Suite de la fiche objectif et compétences

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Suite de la fiche objectif et compétences

Plusieurs défauts à ce mode de fonctionnement :

Celui-ci fait appel à la quantité et ne répond pas forcement à l’attente du client.

L’entreprise ne possède pas la connaissance de l’utilisation du produit et son positionnement sur le marché face aux concurrents.

Ces problèmes engendrent de nombreux dysfonctionnements au sein de la structure de l’entreprise, notamment entre les collectifs, car objectifs et critères sont divergents suivant les services.

La logique de réponse aux usagers : (la co-évaluation des effets utiles)

Cette notion correspond le mieux au travail moderne en intégrant totalement la notion de service. Dans cette logique le critère de productivité émane de la compréhension des problèmes, de la faculté d’écoute ainsi que de l’adaptation de la réponse. Celle-ci nécessite une information fiable et la connaissance en besoins des usagers.

La logique de placement commercial et la logique de réponses à des usagers trouvent leur équilibre en gérant le débit, sans compromettre la qualité de service.

Travail et compétence.

La compétence n’est pas une négation de la qualification. C’est au contraire la pleine prise en compte de sa valeur, dans les conditions d’une production moderne. On se démarque d’une vision taylorienne ainsi que de l'unité théâtrale que l’industrialisme avait installée.

Travailler, c’est tenir compte des compétences individuelles. C’est une insertion dans des processus de socialisation, c’est mettre en communication un ensemble de compétences individuelles.

Changements dans les organisations du travail : (première approche)

· Organisation cellulaire : apparition dans les années 50.

Elle se base sur le regroupement en petites équipes "monométier" possedant une grande autonomie. Cette organisation permet un contrôle par objectifs/résultats.

Ces avantages sont:

· Une réactivité accrue par rapport aux évènements.

· Un approfondissement des connaissances sur un segment de production.

· Elle stimule la compétence individuelle à partir de la compétence collective.

Ces inconvénients sont:

· l’entreprise peut améliorer les performances locales sans être performante dans son ensemble

· Ne facilite pas l’interaction entre différentes cellules.

· Elle enferme les différents métiers sur eux-mêmes.

· Organisation en réseau : cette méthode prend en compte les besoins d’organisation transversale, communs à plusieurs métiers pour permettre une performance directement globale de l’entreprise. Elle est la solution aux problèmes rencontrés dans l’organisation en cellule.

Elle a pour principe l’association des équipes différentes au sein d’un même réseau de travail, en visant un type particulier de clientèle, et l’accent est mis sur la responsabilité de chaque équipe vis-à-vis du résultat d’ensemble. L’objectif est d’animer les interactions entre équipes et de gagner en performance grâce à la structuration systématique d’une communication inter-équipes et inter-métiers.

Cette méthode comporte aussi certaines limites et difficultés :

· Objectifs abstraits et éloignés des possibilités des équipes

· Risque de tensions et de désaccords en cas de coresponsabilité non définie entre les différents métiers.

· Organisation en projets :

Le but est de réunir des personnes "multimétiers" autour d’un projet d’innovation qui aura été prédéfini, en terme d’objectif de durée de vie. Son avantage est de focaliser les compétences et l’investissement des membres du projet.

Organisation du travail et compétence : (première approche)

L’organisation ne porte plus sur les opérations de travail mais plus sur les objectifs et les résultats. A partir de ces critères, il est permis de compter sur l’initiative de l’individu et sur la manière dont il va interagir sur les objectifs.

Instabilité et ambivalence de ces mutations.

Chaque caractéristique des mutations vue précédemment peut trouver son inverse.

Ainsi les mutations seront orientées dans un sens ou dans l’autre. Les enjeux de la logique compétence s’appliqueront suivant la manière dont les choix seront conçus et appliqués.

1. La Compétence : définition, enjeux et difficultés.

Quelle définition?

Portée et limite de la définition donnée par le MEDEF (ex : CNPF) " la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de la mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. "

Cette définition permet de dire qu’à partir de l’activité réalisée, on pourra évaluer les compétences mises en œuvre par l’individu. La compétence appartient à l’individu. Pourtant cette définition possède de nombreuses limites:

· Celle-ci est applicable dans n’importe qu’elle organisation à n’importe quelle époque de part sa neutralité en terme d’enjeux de mutations du travail et des organisations.

· Elle fait l'impasse sur ce que sont les conditions d’une production moderne. ( réseaux d'acteurs, dimension collective, évaluation par les performances )

· Dans la définition, on oublie que la validation des compétences est une notion interdépendante de celle des connaissances. Ces connaissances doivent être développées.

Proposition de définitions :

· " La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté "

Cette définition porte sur plusieurs aspects, notamment celui de la prise d’initiative qui émane d’un individu possédant des capacités d’imagination et d’invention. Cet individu est donc capable d’adapter une réponse face à un évènement.

Cette prise d’initiative a pour action de pouvoir modifier l’existant. Face à cette prise d’initiative, l’individu prend des responsabilités, car en adaptant la réponse à un évènement, celui-ci va influer sur les conséquences de cet évènement.

De plus, le comportement d’un individu n’est pas prescriptible, donc nous ne pouvons pas isoler la situation de l'individu qui l’affronte.

· " La compétence est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les transforme, avec d’autant plus de force que la diversité des situations augmente "

Cette seconde approche insiste sur la dynamique d’apprentissage qui est essentielle dans la démarche compétence. Elle fait appel à l’intelligence de dimension cognitive, ce qui signifie que pour pouvoir intervenir face à un évènement, il faut la connaissance du produit. La seconde dimension est de forme compréhensive, c’est savoir apprécier et comprendre une situation. Les connaissances acquises sont dépendantes du nombre d’évènements auxquels a été confronté l’individu et de l’expérience qu ‘auront apporté ces différents évènements. A noter que face à des événements des plus variés, l’individu sera plus réactif en terme d’apprentissage.

· " La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilités "

Cette troisième approche fait appel à la mobilisation de plusieurs acteurs face à un même évènement. L’évènement n’est plus vu à partir d’un seul individu. Mobiliser les individus face à un évènement, c’est permettre d’avoir un éventail de compétences ( que ne possède pas forcement un seul individu) afin de mieux répondre à cet évènement.

A partir de cette signification, on voit apparaître le développement de l’organisation du travail transverse. Néanmoins, les échanges de compétences ne seront effectifs que si les enjeux peuvent être partagés.

Autre constat: Dans le cas de sollicitation des réseaux d’entraide et d’interventions communes autour des mêmes situations, il sera judicieux d’associer responsabilité personnelle et coresponsabilité. Par exemple, une équipe de travail saura définir les objectifs dont elle doit collectivement répondre, et personnaliser les engagements de chacun en relation avec les objectifs.

Quels enjeux sociaux et difficultés ?

Un changement profond d’attitude sociale de la part des opérateurs.

Prendre des responsabilités, c’est prendre des risques en terme de jugement d’évaluation sur les résultats des domaines de performances.

Cette non prise de responsabilité est visible dans des systèmes d’organisation taylorienne. Les opérateurs sont réticents à cette prise de responsabilité qui les exposeraient à des risques d’échec et des mauvaises évaluations de la hiérarchie.

Quel intérêt les salariés concernés auraient-ils à adopter une attitude sociale engageante vis-à-vis des performances de l’unité ou de l’entreprise où ils travaillent, et à s’exposer publiquement sur leurs propres compétences, à révéler leurs éventuelles faiblesses ou carences?

Pour permettre aux salariés de pouvoir franchir le pas, il faudrait que l’encadrement modifie son comportement en définissant une véritable délégation de confiance et non pas un développement de contrôles latéraux.

Savoir se remettre en question et voir autrement les acquis de l’expérience.

Accepter de prendre des responsabilités, c’est accepter de se remettre en question. C’est aussi se confronter à des problèmes nouveaux qui vont permettre un apprentissage et l’acquisition d’expérience face aux divers évènements et problèmes rencontrés.

Avant d’acquérir une certaine expérience, l’individu va passer par une phase délicate qui sera de paraître incompétent.

L’insertion de la responsabilité dans la coresponsabilité.

De part les objectifs et les performances à atteindre, la prise de responsabilité ne peut être qu’une prise de responsabilité collective.

On peut noter plusieurs risques par rapport à cette situation :

En premier lieu, malgré une responsabilité collective, on constate souvent que c’est un seul individu " chef d’orchestre " sur lequel repose les responsabilités.

On retrouve là l’ancien schéma des organisations qui montre la déresponsabilisation des autres opérateurs de l’équipe.

Le deuxième risque, qui n'est pas des moindres, est de developper une auto marginalisation et une auto exclusion au sein d’une même équipe autonome.

Ce phénomène va apparaître lorsque le niveau d'un individu (comportement ou niveau de connaissance) ne sera pas égal à celui du groupe.

Pour éviter ces risques, il est important de définir la logique de coresponsabilité autour des engagements collectifs et objectifs communs.

La stabilité de l’emploi et l’identité. " hors entreprise "

De nos jours, l’une des préoccupations majeures pour les salariés est la stabilité de l’emploi. Ce constat montre une diminution notable de la mobilité interentreprises. De même, l’individu s’identifie de manière moins affective à l’entreprise dans laquelle il évolue que par le passé.

De part les risques d’instabilité de l’emploi, on note que les individus prennent de moins en moins de responsabilités au sein de l'entreprise, sauf dans le cas où cette responsabilité porte sur leurs attraits personnels, et si par leur implication, ceux-ci peuvent se projeter dans la durée au sein de l’entreprise.

La compétence ne s’obtient pas dans un climat de forte insécurité. Dans ce cas, on n'obtient que la servilité.

Qu'apporte la nouvelle logique compétence?

Il appartient à l’entreprise de clarifier ses choix, car elle ne peut jouer à la fois la carte du développement, de la mobilisation et de la valorisation des compétences et établir ses coûts de productivité au détriment de la considération des salariés.

Règles du jeu et rôle de l’encadrement.

Le changement des règles du jeu

Pour que les opérateurs prennent des responsabilités et des initiatives, il faut de la part de la hiérarchie un mode de contrôle défini.

Ce mode de contrôle doit porter sur la réalisation des engagements plutôt qu’un contrôle de résultat, car ce dernier peut être modifié en cours de route en fonction de l’environnement.

De ce point de vue, les salariés ne pourraient être jugés par des critères dont ils ne sont pas responsables.

En d’autres termes, changer les règles du jeu signifie :

· Offrir la possibilité de donner sens aux objectifs de performances de l’entreprise en faisant fond sur les enjeux que cette entreprise doit affronter.

· Définir les engagements réciproques et clarifier les modes de contrôle de ces engagements.

· Pratiquer la délégation de confiance en réciprocité à la prise de responsabilité.

Le problème de la reconnaissance.

La reconnaissance de l’effort doit s’opérer pendant l’action. De ce fait, elle permettra au salarié de prendre conscience que la mobilisation de ses compétences est reconnue. Cette reconnaissance sera pour le salarié un soutien ainsi qu’une prise en considération de sa créativité et de sa prise d’initiative.

Le problème de la " juste distance "

Le principe de base consiste à déterminer la distance idéale à respecter entre encadrement et salariés. (le juste milieu)

Trop près des salariés, l’encadrement étouffe la prise d’initiatives.

Trop éloigné des salariés, l’encadrement paraît effacé face aux problèmes rencontrés par les salariés. (aucun soutien, aucune reconnaissance)

Conclusion : les différents cas évoqués précédemment montrent qu’il est difficile et délicat d’établir une démarche compétente. Néanmoins, c’est au travers de changements des relations sociales et de fonctionnements organisationnels nouveaux que la définition de la compétence apparaît. (prise de responsabilité et prise d’initiative)

1. Compétence, performances et organisation.

Effets de la mise en œuvre des compétences professionnelles sur les performances productives.

L’entreprise est confrontée à des enjeux productifs stratégiques selon le type de produit et de marché.

Clarifier les enjeux stratégiques est pour l’entreprise primordial. Pour ce faire, elle doit assurer le lien entre enjeux stratégiques et mobilisation des compétences pour que chaque acteur connaisse son rôle.

Pour établir ce lien, il est nécessaire de cerner " la visibilité des enjeux stratégiques "

· Visibilité, pour déterminer les grands domaines de compétences que l'entreprise entend privilégier.

· Visibilité quant à l’orientation du rôle de l’encadrement. (expliquer le pourquoi plutôt que le comment faire)

· Visibilité pour chaque salarié de pouvoir connaître son rôle et sa place face aux enjeux stratégiques.

Lien entre performance locale et performance globale.

Etre compétent, c’est probablement agir localement, en ayant le souci et la vision des effets globaux.

D’où l’importance de pouvoir définir et situer les effets sur la performance globale d’une action locale.

La capacité à arbitrer et décider :

Etre compétent, c’est manifester la capacité à arbitrer une situation concrète et faire des choix. Mais ce type d’arbitrage suppose : que les salariés connaissent la stratégie de l’entreprise, qu’on reconnaisse le droit des salariés à pouvoir juger des situations et prendre les décisions, qu’ils puissent avoir un certain recul pour opérer l’arbitrage.

Une organisation réactive est une organisation qui sait décentraliser la prise de décision, rapprocher la décision de l’action et donc laisser une large autonomie aux salariés de base dans la réalisation des arbitrages.

L’amélioration continue et les démarches de progrès.

Pour utiliser au mieux la logique compétence, il faut avoir une vision dynamique de la relation entre compétences et performances. Cela implique une modification constante dans la manière de travailler afin de l’améliorer. Celle-ci étant à la base des performances économiques

Relations entre compétence, performances et valeur.

L’autonomie centrée sur la valeur économique.

L’activité professionnelle est génératrice de valeur économique pour l’entreprise et de valeur sociale pour le salarié.

La production de cette valeur économique se réalise à partir de l’optimisation de l’usage des ressources et dans la production de service. Il faut aussi compter sur l’autonomie d’action de l’individu.

Cette autonomie est un engagement de l’individu pour améliorer la valeur produite.

La manière de trancher avec une production taylorienne est d’articuler la mobilisation des compétences autour de deux axes qui sont autonomie et offre de service.

La qualité du service aux clients-usagers, la fiabilité des systèmes techniques et la qualité des enchaînements entre processus et travail sont des facteurs importants dont dépendra la production de valeur économique.

Les compétences comme créatrices de nouveaux champs de valeur.

La réunion de compétences humaines autour de nouveaux projets permet une émergence de nouveaux besoins. Ceux-ci génèrent de nouvelles sources de valeur.

La compétence comme comportement ouvert sur l’innovation.

La relation entre compétence et création de valeur fait apparaître la plasticité des compétences. C’est-à-dire la capacité de se transformer en fonction des opportunités et des changements professionnels.

En parlant d’ouverture du métier, on éloigne la logique compétence de la logique du métier.

Le risque pour de nombreuses entreprises encore basées sur le modèle de métier, c'est de passer à côté de nouvelles opportunités, d'émergences nouvelles dans les besoins et les usages.

Compétence professionnelle et organisation du travail.

De la polyvalence à l’espace de la compétence.

La logique compétence dans l’espace d’action d’un individu détermine la polyvalence d

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