Suite le pouvoir et la règle

 

 

  1. Le pouvoir comme capacité d’action

 

L’action collective, c’est la coalition d’hommes contre la nature face à des problèmes : la réalisation de projets dépend d’événements imprévisibles. Les acteurs règlent les problèmes au fur et à mesure que d’autres apparaissent. Les problèmes ne disparaissent pas, ils se déplacent. Il y a un construit de jeux autour de ces incertitudes qui favorisent les négociations des acteurs. Les acteurs sont les seuls capables de contrôler ces incertitudes : ils détiennent un certain pouvoir. Par contre les rapports des acteurs entre eux sont sois des rapports de pouvoir ou des rapports de dépendance : les acteurs sont inégaux. En ce qui concerne les construits de jeux, les acteurs créent des incertitudes artificielles pour contrecarrer des incertitudes naturelles dans le but donc d’un certain rééquilibrage. Tout système d’action se constitue comme un système de pouvoir. L’action collective est la politique quotidienne : le pouvoir constitue la médiation des enjeux pour les acteurs.

 

Le pouvoir comme motivation : la dérive machiavélique de l’analyse organisationnelle

 

Le pouvoir a une mauvaise image, ce qui est tout à fait différent de l’autorité légitime valorisée. Le pouvoir renvoie à l’image des petits contre les grands (monde des carriéristes, des partis politiques, …). Dans un champ d’action, comme dans l’exemple d’une entreprise, se structurent des jeux de pouvoir. Le commercial face au chef de production exerce l’un sur l’autre des relations de pouvoir. D’autres principes de réalité viennent contraindre l’arbitraire des acteurs (ex = la technologie). Le pouvoir est un mécanisme qui régule les échanges de comportements indispensables à la réussite d’acteur coexistant. Les acteurs ne sont pas à la recherche du pouvoir avec un grand P mais il se trouvent dans un système d’interdépendance pour réussir : il faut gérer les comportements et donner de la contrepartie. Le pouvoir n’est pas une motivation dominante mais c’est une médiation de l’action sociale.

 

 

Des champs d’action intéressants pour des acteurs intéressés

 

Tout ne fonctionne pas qu’au pouvoir mais dans un champ d’action, les enjeux des acteurs sont liés au pouvoir. Les acteurs sont intéressés par le champ mais aussi par le comportement des autres acteurs. Les acteurs sont intéressés pour parvenir à leur objectif et pour préparer leur manœuvre.

 

Pour L. Boltanski et L. Thévenot, les acteurs ne sont pas intéressés : les acteurs sont réceptifs pour régler situation, les petits suivent les grands sans conflit ! Ce sont des acteurs théoriques qui auraient tous un intérêt égal à régler un problème. Donc les acteurs dans un système ne peuvent y être sans intérêt et sans enjeu : c’est la stratégie relative. La stratégie des acteurs peut être soit défensive (ou non participation) soit offensive : elle peut être différente selon le champ d’action. Le pouvoir n’est pas un mobile d’action mais plutôt c’est l’intérêt de l’action sociale Les intérêts des acteurs ne sont pas spontanément convergents : il y a interdépendance, déséquilibre et conflit de pouvoir d’où l’intérêt à engranger des ressources (le pouvoir comme capacité d’action).

 

Pouvoir et accord

 

L’intérêt des acteurs face aux enjeux du système produit un mécanisme d’utilisation des uns par rapport aux autres. Le problème est la marge de manœuvre des acteurs par rapport à la centralité du système : il y a non-congruence des intérêts (non coïncidence), c’est le mécanisme du pouvoir. Les règles du jeu vont contraindre la liberté des participants, elles figent le rapport de force : c’est un accord implicite en terme d’échange. Les jeux sont stabilisés par des accords mais ce n’est pas pour autant la fin des jeux de pouvoir : l’interdépendance négociation où prédomine ceux qui détiennent les ressources

 

Pouvoir et compétence

 

La compétence est un savoir pratique des acteurs pour contrôler les incertitudes. Le contrôle d’une incertitude n’est pas définitif : une incertitude développe une autre incertitude. Il y a deux types d’acteurs : ceux qui contrôlent l’incertitude et valorisent leurs compétences et ceux qui laissent gonfler l’incertitude pour avoir plus de pouvoir ensuite en la contrôlant. Les règles écrites ou non organisent l’action sociale (dimension cognitive). La compétence est un savoir faire : faire face à la réalité au lieu de l’occulter. Une compétence importante d’ordre personnel est la compétence relationnelle dans les échanges. Dans un champ d’action, l’acteur acquiert de nouvelles compétences en s’adaptant au système ou en essayant de le contrecarrer.

 

Quatrième partie : l’approche organisationnelle comme outil – les implications pour la recherche et pour l’action

 

Travail de recherche de l’utilisation des résultats dans l’action

 

Les acteurs dans un espace d’action structuré ont une autonomie propre mais sont interdépendants. La coopération pour la construction d’un ordre local avec règles stabilisant les échanges est nécessaire : l’ordre local est un construit politique limité par rapport au contexte d’action. L’action humaine a une rationalité limitée : les acteurs détiennent des savoirs partiels. Il n’y a pas de théorie générale de l’action organisée. D’où il faut confronter les différents champs d’action : c’est la recherche des sociologues pour obtenir des comparaisons pour fonder une théorie générale. Mais il est difficile d’établir des principes nominatifs par rapport aux méthodes de recherche et d’enquêtes.

 

 

  1. La construction d’une théorie fondée : induction et valeur pragmatique des analyses

 

Une posture d’induction

 

On relativise les mécanismes de domination, on prend en compte les règles du jeu qui pèse sur la capacité d’action et de changement. L’analyse des relations des acteurs permet à l’analyste de reconstruire les jeux entre acteurs puis la nature des régulations et la logique de l’ordre social. Il s’agit tout d’abord de faire une description des faits puis une interprétation des faits (hypothético – inductif) : l’analyste doit rester neutre, c’est là le plus difficile. La description des faits suppose 2 choses : l’analyste doit entrer dans le champ d’action pour l’analyse et il doit accepter tout ce qu’on lui dit ou ce qu’il voit sans discrimination. En ce qui concerne l’interprétation des faits, cela suppose que l’analyse se fasse sans discrimination et sans prise de position dans l’interprétation. L’analyste doit faire preuve de curiosité, prendre des notes, interviewer et faire preuve d’empathie. L’analyse ne doit pas être quantitative, statistique mais plutôt elle doit être une étude clinique et qualitative.

 

Comparer pour retrouver une extériorité

 

L’analyse par l’intériorité ne suffit pas : il faut interpréter, s’extérioriser pour avoir une vision d’ensemble mais nécessairement fondé sur l’intériorité (espace) pour remonter aux règles du jeu. Pour cela, l’analyste doit faire une comparaison des différentes données d’observation et déterminer les écarts. L’analyste doit donc multiplier les témoignages pour recouper ses informations puis comparer avec d’autres champs proches pour fonder une théorie substantive puis une théorie formelle.

 

La valeur pragmatique des analyses

 

Les analyses inductivo-comparatives ne prouvent rien : elles ne donnent qu’un résultat partiel et provisoire. De plus, on ne peut pas formuler de prédictions : cela influencerait les acteurs du système. La recherche organisationnelle de l’analyste peut être qualifiée de science procédurale par le respect d’une procédure d’enquête. Mais cette procédure est non exhaustive, cela serait impossible à atteindre. De plus, la restitution des résultats n’est pas et ne doit pas être un contrôle pour l’analyste mais plutôt un moyen de jauger les réactions : l’analyste reçoit une information supplémentaire pour son analyse pour comprendre le système. En ce qui concerne la restitution, il est nécessaire de séparer la description de l’interprétation. Le chercheur vise la reconstruction de la globalité d’un système.

 

 

  1. L’importance de la stratégie de changement

 

L’action de changement trouve sa légitimité si les acteurs le portent et l’incluent dans le système, si le changement transforme le système dans le sens souhaité. La problématique est la définition de la stratégie de changement, la formulation du projet ajustée aux acteurs et une définition suffisamment large pour mobiliser d’autres acteurs.

 

 

Le refus de tout raisonnement a priori : la contingence des solutions et l’importance du diagnostic

 

Dans le fonctionnement d’une organisation, les acteurs à la rationalité limitée trouvent des solutions pour coopérer et régler les conflits dans la poursuite d’objectifs communs. Les solutions dépendent du contexte : il n’existe aucune loi universelle, l’explication ne peut être que locale. Vouloir changer le système, c‘est intervenir sur les acteurs qui par leur interaction ont crée ce même système. Le changement sur la structure formelle de l’organisation ou le changement technique nécessite la coopération des acteurs pour obtenir un succès d’où une intervention dans la durée avec un pilotage continu. Il faut reconnaître la rupture entre l’analyse et le diagnostic car tout mode de fonctionnement peut se justifier : l’analyse ne doit pas juger. Analyser, c’est juste comprendre le fonctionnement d’une organisation et montrer l’ensemble de jeux réglés. Ces jeux peuvent faire apparaître la nécessité d’une correction mais pas on n’est pas obligé d’agir pour remédier. L’analyse est une aide mais pas ce n’est pas la solution : c’est une présentation de solution. Le diagnostic est l’écart entre un existant et un état jugé plus souhaitable vers lequel il faudrait se diriger et une prise d’initiative et de responsabilités pour enclencher les actions permettant de le réaliser. Le diagnostic transforme les éléments d’une analyse en action. L’analyste doit refuser tout raisonnement ou toute solution à priori : c’est un diagnostic et pas des convictions. Le changement est un processus ouvert, il n’y a pas de modèle établi. Le changement est un pari d’évolution et d’apprentissage d’un système d’acteur. La stratégie de changement est un ensemble d’actions sur mesure à articuler en tenant compte d’un système (connaissance du système impérative) : il y a une nécessité d’une approche globale et d’un leadership.   

 

La nécessité d’une approche globale

 

L’organisation en général est un ensemble complexe, segmentée, où il y a différents niveaux de responsabilité. C’est un univers où la communication et l’action ont une dimension stratégique. D’où on peut trouver une multitude diagnostic souvent faux, méconnaissant la complexité réelle des phénomènes et sous-estimant l’interdépendance des processus d’interaction. Il faut relativiser ces diagnostics partiels, les resituer dans une vision globale. Il y a des arrangements entre acteurs et règles du jeu : c’est ces arrangements qu’il faut prendre pour cible. L’approche globale refuse toute technisation du processus, aussi bien la technicisation des problèmes par rapport à un diagnostic tronqué, la technicisation des solutions ou la technicisation de la méthode de changement (projet d’entreprise clé en mains). Il est important de noter qu’on ne peut pas intervenir seulement sur le technique et qu’il y a nécessité de toujours contextualiser et de tenir compte des systèmes humains. Il n’y a pas de bonne solution, tout est question de dosage et de stratégie au service d’une approche globale de la transformation souhaitée du système humain. Il ne faut pas segmenter l’organisation, il faut avoir une interdépendance dans la logique d’action.

 

La nécessité d’un leadership et les paradoxes de la participation

 

Il faut forcément avoir recours aux intéressés dans l’élaboration et la mise en œuvre d’un projet de changement. Le processus de mobilisation est géré par la prise d’initiative d’entrepreneurs sociaux (entrepreneurship). Le changement n’est pas nature, il y a une inertie des structures d’où le besoin d’un entrepreneur. Il est le porte-parole de la nécessité de changement, l’organisateur et le responsable engagé vis-à-vis du changement. L’entrepreneur ne doit pas préciser son objectif final ou définir les dysfonctionnements : l’importance pour lui est de créer une dynamique, une ligne directrice et mettre en place une logique de fonctionnement avec un point d’appui organisationnel. L’entrepreneur doit prendre des décisions initiales pour déverrouiller la situation et restructurer les opportunités et les contraintes des acteurs en les accompagnant dans le changement. Il a cette double fonction : celle d’opérer le diagnostic et donner l’impulsion initiale (volonté de changement) et celle de gérer et animer les processus en traitant les corrections de trajectoire du projet (projet ouvert). L’entrepreneur se construit des relais, délègue une partie du pilotage : c’est un processus collectif avec des prises d’initiative et un leadership. Il faut mettre en place un « groupe projet », un dispositif participatif. Toutefois, il faut se méfier des tensions qui peuvent se créer entre logique de participation et logique de représentation de ses propres intérêts. Il faut également prendre en compte le rôle clé de l’encadrement intermédiaire car le processus de changement doit avoir lieu en cascade. Enfin, le processus du changement doit être nécessairement clair et transparent pour obtenir l’adhésion des acteurs. La connaissance et l’écoute du terrain et de ses contraintes comme de ses opportunités constituent le premier commandement du bon entrepreneur.

 

 

  1. Une orientation cognitive : le pari sur la connaissance et le raisonnement

 

Le cas de l’entreprise Motavion : un système industriel en état d’affolement

Renouveler et unifier la vision du problème : la production et la restitution d’une analyse

La connaissance sociologique comme instrument de pilotage d’un groupe projet

 

Friedberg nous propose d’analyser l’exemple de l’entreprise Motavion, entreprise à la dérive au point de vue organisationnelle pour voir l’approche d’un analyste sur la situation, la description et l’interprétation des faits (diagnostic) et les différentes préconisations pour redresser la situation.

 

Quelle est la contribution de l’approche organisationnelle dans le processus de changement ? La contribution est l’aide à la décision et au pilotage du processus s’appuyant sur la diffusion d’une connaissance des règles et structures du système que l’on veut modifier. La connaissance peut venir d’une étude menée par des analystes externes ou internes. Le processus structuré de communication des résultats représente le transfert de l’analyse vers les intéressés puis la traduction dans l’action. L’utilisation de l’approche organisationnelle est un pari entre l’impact d’un raisonnement sur la perception des intéressés par rapport à la communication du problème dans le champ d’action. La contribution de l’analyse organisationnelle est de produire la connaissance, de créer la communication de cette connaissance et d’utiliser cette connaissance et ce raisonnement pour piloter le processus collectif et participatif d’auto-diagnostic et d’auto-correction.

 

 

Principales conclusions : un autre rapport à la pratique

 

L’intervention dans l’entreprise Motavion est concrétisée par une nouvelle organisation et une nouvelle philosophie de fonctionnement. L’impulsion initiale de changement s’est déroulée avec succès et a abouti à une transformation en profondeur. L’intervention de l’analyste a produit une nouvelle connaissance sur le système humain (sur les comportements), une connaissance d’interdépendance et de mise en relation de faits relationnels et leur interactions. L’apport d’une connaissance pratique et utilisable est très important pour les acteurs, cela change la philosophie d’action des intéressés. Le changement crée une autre compréhension du système. Le sociologue cherche à établir une communication, le partage d’une connaissance, l’apprentissage d’un raisonnement qui ensemble permettent de fonder un diagnostic commun : l’approche organisationnelle est une méthode de raisonnement productrice d’une connaissance pour induire des modifications dans la pratique des acteurs du contexte. Mais attention : la connaissance n’a aucune validité externe car elle ne peut pas être transférée dans un autre contexte. En revanche, elle est applicable par les acteurs dans le contexte d’action étudié. L’approche organisationnelle induit donc un tout autre rapport entre la connaissance et la pratique. Elle se sert des connaissances qu’elle produit sur un système d’action donné pour induire des modifications dans la pratique des acteurs placés dans ce contexte.

4 votes. Moyenne 4.75 sur 5.

Ajouter un commentaire

Vous utilisez un logiciel de type AdBlock, qui bloque le service de captchas publicitaires utilisé sur ce site. Pour pouvoir envoyer votre message, désactivez Adblock.

Créer un site gratuit avec e-monsite - Signaler un contenu illicite sur ce site