Sainsaulieu, Sociologie de l'entreprise, organisation, culture et développement

 

Chapitre 1 : La cohérence des modèles d'organisation

L'auteur explore la dynamique des modèles de l'histoire industrielle et post industrielle des organisations. Des logiques d'interprétation et de traitement des problèmes sociaux de l'entreprise n'ont cessé de s'édifier au croisement des problèmes pratiques rencontrés et du système de développement des sciences sociales. Ces logiques coexistent au cœur de chaque entreprise et posent le débat d'une volonté de développement social au sein d'entreprises contemporaines . Développer l'entreprise doit commencer par l'aménagement d'un débat social sur l'intégration des modèles rationalisateurs qui ont cours dans chacune d'elles. Il faut donc repérer, classer, reconnaître les pratiques normatives et les règles qui constituent les logiques de références au sein de l'entreprise

R.Sainsaulieu cite 3 références : les communautés monastiques, l'armée, et les sciences.

L'invention de la rationalité organisationnelle en entreprise apparaît avec Max Weber dans les essais sur la théorie des sciences ou il distingue 2 rationalités qui correspondent à 2 types de comportement humain : La rationalité subjective , et la rationalité objective

Un autre facteur de rationalisation des modèles d'organisation a été l'évolution des sciences sociales et leur intégration dans le secteur de la production économique

En fait 4 grands courants de rationalisation dans l'entreprise coexistent dans le monde contemporain :

  • courant professionnel
  • courant bureaucratique et scientifique
  • courant gestionnaire
  • courant social et démocratique

L'intérêt de l'approche professionnelle de la rationalité repose sur une sorte de confiance nécessaire en la pratique du métier

Au moment ou la précarité menace tout individu dans l'entreprise avoir une compétence reconnue comme profession officielle apparaît comme une valeur fondamentale du travail

Le problème de rationalité qui se pose à l'entreprise dès lors que sa taille augmente et celui de l'articulation de ses éléments économiques et techniques et humains

Les travaux de F.W Taylor , de Max Weber , de H. Fayol , de H. Ford , ont éclairé des générations d'ingénieurs

Après l'organisation scientifique du travail , le modèle bureaucratique apparaît le modèle de management des ressources humaines

Dickson et Roethlisberger ont découvert la considération comme facteur humain de motivation et l'existence de relations informelles .On peut dire que l'école des relations humaines n'a pas entièrement transformé l'OST , mais a suscité une attention concrète aux problèmes humains.

Une autre façon d'aborder le processus de rationalisation en entreprise est la démocratie . Cette quête d'une vie plus sociale et plus juste est issue des politiques dites paternalistes .

La réflexion engagée en France sur la démocratie a été imposée par 3 courants

  • courant sociotechnique
  • courant de travail communautaire
  • courant d'inspiration managériale fondée fondé sur la motivation volontaire

 Les lois Auroux qui ont permis la mise en place de groupes d'expression dans l'entreprise ont fait apparaître de difficiles problèmes d'apprentissage culturel pour les bases et n'ont pas débouché sur une conception renouvelée de l'entreprise.

On ne peut négliger l'impact sur la rationalité de l'organisation d'un ensemble important de réalisations organisationnelles, dont l'objectif est de fonder l'organisation du travail sur un triple principe :

  • abolition du capitalisme privé
  • installation de structures directes pour gérer le travail
  • recherche d'une plus grande justice dans la distribution des salaires et des responsabilités

Toutes ces expérimentations sont restées fragiles sur le plan économique et se heurtent aux résistances des fonctionnements alentour ou des environnements plus classiques

En conclusion de ce premier chapitre on peut dire que l'histoire des entreprises du XX siècle restera marquée par la recherche de modèles rationalisateurs capables d'enserrer tous les facteurs économiques, techniques et humains de la production

 

Chapitre 2 : L'effet de développement des systèmes sociaux de production

L'entreprise ne pourra jamais se développer contre son propre système social.

Le système social d'une entreprise est un ensemble d'interactions ou de rapports entre acteurs reproduits au point d'établir des liens collectifs durables qui médiatisent et transforment les effets prévus par la règle issue de l'organisation formelle

L'analyse de ce système social doit faire comprendre en quoi les systèmes d'interactions constituent une ressource sociale majeure de développement des entreprises et fait aussi apparaître l'analyse des dysfonctions qui sont des conséquences inattendues qui accompagnent un plan rationnel et qui empêchent d'atteindre les but fixés par les dirigeants.

On retrouve plus particulièrement trace de ces dysfonctions dans les organisations bureaucratiques.

On peut dire que ces dysfonctions montrent qu'un ensemble humain à but productif se compose de règlements et de régulations surprenantes qui deviennent force de loi et mettent à jour la dimension informelle des rapports sociaux .

L'analyse sociologique permet de révéler des structures de jeux et des logiques d'action qui définissent le tissu social réel de l'organisation. On est donc amené à étudier l'organisation comme une matrice de jeux, et il apparaît lors des études menées par l'auteur, que certains jeux de pouvoirs sont associés aux circonstances quotidiennes et d'autres aux situations de crise. Michel Crozier en fournit nombres d'exemples dans le "cas du monopole".

Les jeux d'acteurs comme dans les années 60 sont une zone de pouvoir stratégique au cœur même des fonctionnements de la production des entreprises et la réussite organisationnelle d'une entreprise dépend bien des ajustements entre acteurs.

L'entreprise doit être capable de raisonner sur le passage d'un système clos en système ouvert car elle est soumise aux pressions de l'environnement qui l’oblige à gérer les adaptations de son système social et de sa structure d'organisation dans la perspective de flexibilité. Il peut apparaître alors un acteur marginal sécant qui tire son pouvoir d'une capacité d'action dans le système interne et le système externe.

Cette ouverture est indispensable, lorsqu'il existe une interdépendance très forte entre l'entreprise et son environnement, dans le cadre de réservoir permanent de ressources humaines ou d'initiatives économiques locales.

 

Chapitre 3 : Dynamique culturelle des ensembles organisés

Les entreprises contemporaines qui , plus qu'avant rencontrent le changement de leurs structures sociales internes pour répondre aux pressions de l'environnement, ne peuvent faire l'impasse sur la dimension culturelle de leurs rapports organisés. Pour Hofstede, la culture est bien caractéristique des nations et les sous cultures, caractéristiques des sociétés locales , des métiers et des organisations.

Quand à D'Iribarne, il propose le concept de pacte social pour tenter de jeter un pont entre la culture sociétale et celle de l'organisation

L'étude qui a porté sur l'implantation des entreprises japonaises en France et au Brésil a démontré que les structures d'organisation des entreprises devaient être ajustées aux spécificités culturelles nationales pour réussir.

De même une entreprise quelle qu'elle soit ne peut éviter de prendre en compte la société nationale et locale dans laquelle il faut produire pour élaborer une conception plausible de sa rationalité.

Différentes études à ce sujet ont été menées en France, en Allemagne, en Angleterre et enfin au Japon par l'auteur.

Enfin , il apparaît en France que l'Etat qui permet le passage des ingénieurs des grands corps et des élèves de l'ENA dans les cabinets ministériels avant d'occuper des places de dirigeants dans les entreprise , induit par la même l'application de ses règles, ses coutumes, ses projets, et a tendance a devenir une donnée fondamentale de l'entreprise.

L'entreprise doit aussi compter sur ses communautés sociales et professionnelles internes pour organiser son développement.

On peut recenser 2 sortes de construction de forme de sociabilité durable :

  • sociabilités collectives au coeur du travail
  • enjeux communautaires

L'entreprise devient alors une véritable institution capable de diffuser ses conséquences culturelles sur le reste de la société . L'entreprise est considérée comme source d'apprentissage culturel.

Une scène sociale majeure de la transformation culturelle est celle du groupe ,ou l'individu vit des relations durables et différentes de la vie quotidienne, et ou il perçoit l'image de soi qu'il reçoit des autres.

Le changement pouvant conduire à d'autres regards sur soi et les autres, l'évolution des identités collectives résulte donc de processus groupaux et relationnels.

On peut dégager 4 modes d'identité collective

  • identité de fusion
  • identité de négociation
  • identité d'affinité
  • identité de retrait

Le développement des capacités stratégiques par le biais de l'expérience quotidienne des rapports de pouvoir au travail est certainement l'une des circonstances d'apprentissage les plus fortes et les plus durables de la vie d'adultes. Le système de représentation concernant le travail et ses relations est profondément marqué par les rapports de pouvoir qui s'y déploient.

L'organisation offre plus ou moins l'occasion de constituer des coalitions offensives ou défensives, de développer des jeux de pouvoir plus ou moins complexes et changeants.

On peut dire que l'expérience du travail organisé fait émerger de véritables types d'acteurs sociaux

  • l'acteur de masse
  • l'acteur stratège
  • l'acteur de soi
  • l'acteur d'ailleurs

Les apprentissages qu'on peut faire au travail sont aujourd'hui modifiés par le chômage, l'augmentation du temps libre et la formation continue.

Le changement technologique a un impact sur la façon d'être acteurs et introduit un véritable désordre dans les jeux habituels au sein du système social au point que les individus vivent une redéfinition d'identité.

La mobilité forcée des salariés pour conserver leur emploi est un facteur de changement important que beaucoup refusent pour conserver les relations locales qu'ils ont édifié.

La dernière perspective de changement culturel est la loi tendant à développer l'expression des salariés dans l'entreprise, a laquelle il faut ajouter la loi de 1971 sur la formation continue. Toutes ces tentatives pour mettre en place une forme d'organisation plus participative ont fait apparaître l'ampleur culturelle de tels fonctionnements

Compte tenu des contingences qui pèsent sur l'entreprise dans les années 90 ,la bonne organisation ne suffit pas à mobiliser les forces productives de l'entreprise.

La reconnaissance des manières de se comporter et la compréhension des identités collectives qui s'y élaborent et influencent les motivations devraient tenir lieu de pratique indispensable à la gestion .

Il ressort globalement que les attraits du temps libre , les démotivations liées aux pertes de perspectives ascensionnelles, les menaces de chômage , semblent avoir accru l'idée d'aller au travail pour s'investir un minimum, et pourtant la réalisation de l'individu continue à passer par l'expérience du travail en entreprise.

Pour sortir de la crise économique , le développement devra être social en misant sur les interventions de l'Etat dans le secteur des activités bénévoles et de proximités.

Le processus de la confrontation culturelle longtemps occultée par les luttes de classes ou les formes tayloriennes bureaucratiques de l'organisation , se développe en conséquence directe de la multiplicité des relations informelles de travail engendrées par la croissance puis par la crise.

Le problème de la culture conduit à s'interroger sur 3 types de confrontation : avec les autres, avec le passé, avec les alentours.

Les recherches effectuées sur les identités au travail dans divers contextes d'entreprises conduisent à percevoir 4 types de confrontations identitaires ayant permis l'instauration d'une forme de culture intégrative en entreprise

  • évitement culturel par le taylorisme
  • modalités d'intégration communautaires
  • culture du fonctionnement collectif
  • une culture de la régulation entre acteurs

La culture d'entreprise peut devenir un véritable concept de développement dans les processus de créativité interne , fondée sur la reconnaissance des différences, l'émergence de nouvelles identités, la formulation collective de projet.

On peut définir 3 modes de production sociale de la culture

  • transmission par les anciens
  • l'apprentissage
  • la prescription idéologique

Le management du changement suppose que l'on soit en permanence capable de confronter les acquis du passé lointain, transmis avec force d'exemples dans le présent pour préparer l'avenir, aux expériences d'un présent récent, qui peuvent soit confirmer, soit bousculer, l'héritage antérieur au point d'influencer profondément les cohésions sociales porteuses d'avenir.

L'entreprise est fondamentalement un lieu ou se rencontrent et se transforment divers courants culturels issus de groupes sociaux et d'institutions environnants. L'entreprise apparaît comme une institution culturelle par l'intensité, la durée et la complexité des rapports humains qu'elle met en oeuvre au cours de ses fonctions.

 

Chapitre 4 : La régulation sociale d'entreprise

On peut recenser 2 types de sociologie :

  • la sociologie du travail d'inspiration marxiste dénonçant le maintien des conditions aliénantes du travail
  • la sociologie des organisations inspirée du fonctionnalisme américain critiquant la reproduction des dysfonctions bureaucratiques et des résistances aux changements

On peut citer 4 périodes importantes :

  1. Le mouvement de mai 68 a voulu réaliser l'utopie d'une société plus fraternelle, impersonnelle, créative et communautaire
  2. Les années 70 voyaient l'entreprise au carrefour de plusieurs conceptions théoriques du changement. Croyant à la croissance indéfinie, les sciences sociales se concentraient sur l'invention de meilleurs rapports entre producteurs
  3. En 80 avec la crise pétrolière, la crise du dollar, puis celle du chômage dans un monde ouvert à la concurrence internationale, le management découvre l'importance des ressources humaines pour résister aux pressions de l'environnement technologique et commercial de plus en plus menaçant
  4. Avec l'effondrement du mur de Berlin en 89, la société libérale de marché se généralise au niveau de la planète, l'économie se mondialise et la concurrence se globalise . Les entreprises se trouvent obligées de procéder à des plans sociaux drastiques pour sauver l'équilibre économique. Ainsi apparaît en 90 une nouvelle sociologie fondée sur l'articulation des dynamiques sociales de la production avec les logiques commerciales et financières de la concurrence internationale

Les enquêtes effectuées sur le développement économique et social de l'entreprise permettent d'affirmer qu'il n'y a pas qu'une Entreprise, mais 5 mondes sociaux qui se conjuguent de diverses manières. "Duale" "bureaucratique" "modernisée" "en crise" "communautaire", l'entreprise apparaît comme un univers différencié, traversé par des stratégies économiques, et des traditions sociales et culturelles multiples.

Le diagnostic sociologique d'entreprise fait apparaître 3 fonctions du système social : fonction d'interaction stratégique, fonction de socialisation identitaire, fonction symbolique de légitimation.

Les sociologues ont démontré l'existence de régulations sociales qui produisent des états d'équilibre systémique durables par le moyen de coopération entre acteurs, de sociabilisation d'individus au travail, de légitimation de projets et d'objectifs communs (modèle SIC)

A l'inverse de la période de croissance, notre monde est plus incertain sur ses finalités que sur ses moyens, la sociabilisation en entreprise doit donc reposer sur une production identitaire subjective, c'est à dire capable de plus d'esprit critique envers l'expérience d'altérité transmise, vécue et projetée.

Cette rationalité d'entreprise peut être qualifiée de constructiviste, car son principe résulte d'une constante mobilisation des acteurs pour inventer le futur, en tenant compte des structures sociales produites par l'histoire, transmises par la culture et disponibles dans les projets d'avenir.

 

Chapitre V : Du diagnostic au pronostic de développement

Le problème sociologique du changement consiste donc à refuser a priori l'hypothèse d'une innovation générale de société à partir du moment ou les structures bougent et que les groupes humains doivent apprendre d'autres pratiques organisationnelles et gestionnaires.

Le pronostic du sociologue doit en fait considérer simultanément 3 options sur l'avenir : celle d'une transformation en cours, celle d'une reproduction de la société antérieure, celle d'une forte crise pouvant conduire à une désintégration sociale.

Le développement implique de transformer un état antérieur en quelque chose de différent, c'est plus qu'un courant ou une tendance, c'est la mise en question des structures de toute société. Les programmes d'assistance au tiers monde se sont soldés par des échecs économiques, sociaux et politiques parce que l'obstacle culturel est bien plus important que celui des capacités techniques.

Le travail de pronostic est axé sur la reconstitution des processus transformateurs au sein des modalités de régulations sociales.

On distingue 3 sortes de processus :

  • le processus à caractère expérimental
  • le processus à caractère réformateur
  • le processus à caractère transférentiel

Le repérage et l'analyse des processus transformateurs engagés au cœur des fonctionnements et des contingences de la vie des entreprises sont des éléments essentiels de la méthode de développement social.

Le pronostic de l'entreprise ne peut pas provenir de l'étude contemporaine des mondes sociaux de l'entreprise qui montre que 5 modalités de régulation sociales en entreprise coexistent et sans que l'on puisse affirmer que l'une l'emporte sur l'autre. La pression des contingences et l'autonomie croissante constituent des points forts qui peuvent permettre de représenter un avenir en gestation.

Une régulation sociale capable de baser son développement sur plus d'acteurs, et d'orienter ses fonctionnements collectifs sur plus de créativité peut offrir des perspectives d'invention coordonnées sur 4 axes : l'acteur, l'identité, la culture, le débat.

En conclusion, même si l'analyse des modèles ne permet pas de faire émerger de véritables écarts, on peut néanmoins arriver à 3 types de pronostics de développement social qui permettent d'interpréter les changements autour de

3 dynamiques :

  • dynamique d'adaptation
  • dynamique de transformation
  • dynamique d'invention

 

Chapitre 6 : Cinq voies contemporaines du développement social

Les 25 années d'interventions dans les entreprises menées par l'auteur font apparaître que 5 types de changements ont eu des effets de développement social approfondi.

1) Expérimentation sur les structures

Changer les structures d'organisation en entreprise pour obtenir une meilleure implication des individus selon une procédure expérimentale n'est pas nouveau.

Cette expérimentation qui remonte à Taylor, à été suivie par de nombreuses entreprises qui ont engagé des programmes expérimentaux d'amélioration des conditions de travail.

Ces expérimentations structurelles ont eu des effets importants sur toutes les régulations sociales d'entreprise, et engendrent une co-définition des objectifs, puisque c'est la confrontation des expériences individuelles qui débouchent sur une redéfinition de l'organisation.

2) Technologie nouvelle

Les technologies nouvelles ont profondément modifié les fonctions hiérarchiques et techniciennes, en introduisant ainsi des changements significatifs dans le fonctionnement social des entreprises. Les conséquences complexes de ces changements techniques convergent sur 3 constats majeurs - la nature des tâches et la qualification - la structure des ateliers - les rapports entre fonctions.

Les nouvelles technologies ouvrent des opportunités considérables de développement social des entreprises, mais les politiques de modernisation techniques devront tenir compte des multiples effets dans les domaines de légitimation de projet, de sociabilisation des individus, et d'organisation des structures de production.

3) Formation, outil de développement

Les actions de formation continue sont des occasions inespérées de modifier la régulation des rapports sociaux en entreprise, car elles sont porteuses de processus et de changements organisationnels suffisants pour qu'elles puissent directement induire le développement social des entreprises. La formation professionnelle est un moyen de redonner vie au projet d'avenir dans le domaine professionnel ou celui du temps libre, c'est une dimension importante de l'avenir des grandes organisations. Elle apporte de plus une expérience irremplaçable et profondément attendue des rapports de groupes.

4) Expression, participation et projet démocratique

Du constat de l'expérience participative des entreprises des années 80, il apparaît 3 points.

  • le désir des acteurs de participer à la définition des objectifs de travail
  • le développement n'a pas pu réellement déboucher sur des structures participatives, gênés par la pression maintenue des structures d'organisation restées taylorienne
  • les processus d'apprentissage et de création d'acteurs ont révélé l'importance des capacités de développement social disponibles pour les entreprises du futur

5) Le développement des entreprises et l'emploi

Les années 90 s'ouvrent sur la recherche de solutions nouvelles pour fonder le développement social de l'emploi en entreprise et dans la société.

La question de l'emploi est devenue une dimension clé du développement des entre prises, après les conditions de travail, les nouvelles technologies, la formation et l'organisation du participatif.

La gestion de l'emploi devient pour certaines entreprises un processus d'ajustement itératif entre l'analyse des orientations en terme de marché, et l'évaluation du potentiel humain en terme de savoir faire et de motivation.

Il apparaît malgré tout, que les méthodes de gestion prévisionnelle des emplois se heurtent aux difficultés d'anticipation des besoins à 4 ou 5 ans, dans un contexte d'adaptation brutale aux exigences du court terme et des logiques financières internationales. Ces transformations environnementales et la créativité en matière d'outils de gestion de l'emploi ont conduit les entreprises à mettre en oeuvre d'importants efforts de transformations sociales et culturelles pour soutenir les politiques de développement de l'emploi.

 

Chapitre 7 : Acteurs de changement

Les acteurs de changement doivent donc faire vivre des dynamiques sociales d'invention, d'autonomie, de créativité, de transition, de projet, de participation et de développement partenarial.

La compréhension classique de l'entreprise capitaliste n'est plus adaptée à la structure sociale de sa réalité humaine, il faut des acteurs capables d'inventer l'entreprise qui feront ressortir une conception nouvelle et porteuse d'avenir.

Le développement social de l'entreprise comme solution aux problèmes de crise ne peut se réaliser sans reposer sur plus d'autonomie de l'entreprise, considérée non plus comme société de capitaux , mais comme société d'actions collectives.

Les entreprises doivent viser le passage et la transition d'une communauté devenue fermée vers une société plus ouverte, sur ses forces réelles en internes, et sur ses environnements multiples. Elles doivent donc développer des identités sociales nouvelles, reconnaître les logiques collectives.

Pour que le développement soit l'expression du système social, il faut que soient combinés les projets d'évolution personnelle, en terme de parcours de vie privée avec les projets de construction collective. Cette réussite devient l'un des défis majeurs pour l'acteur de changement en entreprise.

D'autre part, les actions participatives ont produit des effets culturels dans la vie des entreprises, et il en ressort l'idée qu'une action de changement ne pourra réussir de nos jours qu'en s'appuyant sur l'implication des managers et des employés concernés par la réalisation commune de projets d'avenir.

Le changement en profondeur d'un système social ne peut se réaliser sans une structure particulière, dont l'objectif est la mise en mouvement du système social, autour d'une mobilisation d'acteurs réunis par l'intervention, la conduite, et l'évaluation des changements de rapports sociaux justifiant un changement de politique.

Au niveau des stratégies sociales d'entreprises, il faut que vive le partenariat entre dirigeants, syndicats, spécialistes internes de développement, pour permettre l'élaboration des pratiques inventives de l'avenir.

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Commentaires (1)

1. ADAM 25/08/2011

le document est intèressant et porte beaucoup d'informations

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