Sainsaulieu, L'identité au travail

 

Introduction

Dans « L’identité au travail », Sainsaulieu a pour objectif d’étudier les phénomènes d’apprentissage culturel dans l’organisation du travail. A partir de cette idée, il formule le postulat et l’hypothèse générale de sa recherche.

Parmi ses sources théoriques, on retrouve les études réalisées dans les années 50-60 par George Friedmann, Jean-Daniel Reynaud et Michel Crozier.


Chapitre 1. Le conditionnement des rapports humains dans l'atelier

 

La méthode de Sainsaulieu est l’observation participante. Il se fait embaucher dans deux entreprises : un atelier de petite mécanique et une usine spécialisée dans l’alimentation.

L’auteur a pour projet d’étudier quatre aspects des rapports humains de travail en atelier :

  • le façonnement des individus par l’effort répétitif ;
  • le monotonie des tâches et la difficulté à communiquer qui aboutit à une projection affective de soi dans son rapport à l’autre ;
  • un fort sentiment de solidarité et de camaraderie ;
  • la complexité d’intérêts et d’opinions liée aux critères d’âge, de catégorie professionnelle, etc.

Le poids de l’effort répétitif. L’observation a été réalisée dans un atelier de polissage. La première chose qui attire l’attention du sociologue est le phénomène du freinage : les ouvriers essaient de ne pas y aller trop vite, de ménager leurs efforts afin de pouvoir tenir jusqu’à la fin de la journée. En effet, le rythme de travail est pratiquement insoutenable, ce qui amène à des pressions et des conflits. Le travail dans l’atelier nécessite une « forte implication de toute la personnalité dans l’effort physique » et un certain « engourdissement de l’esprit » (p. 21).

L’effet de monotonie. Cette forme de conditionnement a surtout été observée dans les ateliers de gaufres et de fours. L’humeur dominante semble être l’ennui. Le travail monotone maintient les ouvriers dans une sorte de semi-sommeil, leur esprit est vidé. A côté de cela, il naît un sentiment d’angoisse, venant de la négation de soi, de la peur d’un futur monotone, sans aucune possibilité de vivre des choses personnelles.

Les sentiments qu’on peut avoir envers les autres restent inexprimés. Personne ne sait donc ce que les autres pensent de lui.

Néanmoins, les individus existent par leur présence, par leurs gestes (exemple des anciens polisseurs).

L’impossibilité de communiquer pousse les ouvriers à appréhender les autres à partir de ce qu’ils vivent eux-mêmes. Les gestes, les regards sont importants car ils peuvent être des indicateurs de l’attitude de l’autre. L’auteur suppose que, dans cette situation, on risquerait plutôt d’être exclu si on se mettait à parler.

Les échanges d’idées. L’auteur procède à l’analyse de l’accès aux idées. Les conversations entre les ouvriers tombent souvent à plat, parce qu’ils n’ont pas beaucoup de sujets communs. L’auteur est confronté en permanence au manque d’idées de la part de ses interlocuteurs.

Cette difficulté à communiquer s’explique, en premier lieu, par le travail répétitif et par les conditions physiques. De même, l’irruption de l’affectif dans le raisonnement fait apparaître des « a priori d’identification entre les gens » (p. 28). Dans le cadre de l’approche affective des informations, les thèmes privilégiés de discussion dans l’atelier sont le sport et le tiercé puisque tout le monde peut avoir son avis sur la question.

Le pouvoir d’être soi-même. L’auteur propose de dégager des réactions typiques des individus face aux autres. Avant tout, les autres, ce sont les voisins de poste. L’échange de rires, les services que les gens se rendent apparaissent comme de véritables cadeaux dans les conditions de travail à l’atelier. Les ouvriers affectionnent tout ce qui peur perturber la discipline : jeux, enfantillages. Certains ouvriers ont la réputation de « boute-en-train », et aucune occasion de boire un coup en cachette n’est manquée.

Les individus vivent en état de révolte inconsciente contre leurs supérieurs hiérarchiques ou contre ceux qui occupent un poste à responsabilités. A l’usine, il se crée un fossé social entre les ouvriers et les chefs.

D’une manière générale, il existe trois types de positions autonomes :

  • adaptation critique par rapport à l’entreprise qui concerne les gens qui ont un métier entre les mains ;
  • position distante vis-à-vis du groupe, caractéristique des jeunes qui n’envisagent pas de rester à l’usine ;
  • résignation fataliste, cas des manœuvres peu qualifiés.

Sainsaulieu postule que le travail ne cloisonne pas complètement. Il est tout à fait possible de rester soi même, d’où l’intérêt des moyens de différenciation.

La solidarité dans l’atelier. L’auteur définit la solidarité comme « les conditions sociales de l’accès à l’identité pour chaque individu » (p. 40). La source de la solidarité est la coupure entre les ouvriers et la hiérarchie. Ce qui est au centre de la réflexion, ce sont ses conditions psychologiques et sociologiques.

Pour qu’il y ait solidarité, il faut que les ouvriers vivent simultanément le même processus d’accès à l’identité.

A l’atelier, la solidarité apparaît sous forme de camaraderie spontanée profondément enracinée dans l’identification affective des travailleurs. Elle se manifeste également dans l’opposition aux dirigeants.

Le sens de l’action. L’auteur constate la complexité des intérêts et des projets individuels. En effet, les clivages sont multiples au sein du groupe ouvriers. Par exemple, il existe une forte opposition entre ceux qui sont aux fours et ceux qui sont à l’entretien. De même, on distingue le « vrai métier » des autres, les hommes des femmes, les Français des étrangers.

Comment concilier la solidarité ouvrière et les clivages qui sont à l’œuvre dans ce milieu ? D’après Sainsaulieu, l’explication tient à la nature de l’objectif de l’action collective. Quand l’objectif est clair, une action de masse est possible. Si l’objectif n’est pas clairement défini, il contribue à accentuer les différences de points de vue. « C’est ainsi que l’action ouvrière ne peut être dynamique que par manque de lucidité sur ces différences internes », explique l’auteur (p. 50).

Dans le milieu ouvrier, il existe trois grands mythes :

  • le mythe de l’unité qui est mobilisé dans des situations où il est inutile de s’interroger sur le sens de l’action ;
  • le mythe de l’anarchie qui est lié au travail professionnel car il s’agit de reconnaître le pouvoir de chaque homme de métier ;
  • le mythe de la méritocratie où le travail à l’usine est utilisé de façon rationnelle, ce qui permet de ne pas négliger la vie à l’extérieur de l’usine.

Conclusion. L’observation participante permet de découvrir la force des processus de conditionnement par le travail. Les conditions de travail sont vécues différemment par les ouvriers. D’une manière générale, l’individu est soumis aux différents conditionnements. Il est impossible pour lui de les compartimenter car ils forment sa personnalité. Sainsaulieu utilise le terme de conditionnement pour traduire la sensation d’écrasement, d’étouffement qu’il a vécue à l’usine.


Chapitre 2. Conditions de travail et relations entre ouvriers

Dans l’introduction, Sainsaulieu se réfère aux travaux de Herzberg et de l’école sociotechnique qui s’attachents à démontrer que l’approche taylorienne doit intégrer multiples facteurs de motivation des travailleurs, et ainsi enrichir le contenu des tâches. Il ajoute que l’école américaine des relations humaines (Parsons, par exemple) apporte un éclairage supplémentaire à ces problèmes.

Dans ce chapitre, l’auteur propose une analyse des interdépendances entre les conduites de travail et les structures du travail. L’outil conceptuel qui lui paraît le plus approprié est la théorie des organisations.

Langage et communication au travail. Sainsaulieu s’interroge si le l’entreprise n’est pas devenue un nouveau lieu d’accès au langage. La parole au travail est un moyen d’influence ou de rapprochement affectif. Le questionnaire sur la valeur explicative de la parole permet de dresser quelques constats :

  • Plus on descend dans l’échelle hiérarchique et dans les qualifications, plus la valeur explicative de la parole est reconnue.
  • La parole est un atout de promotion pour ceux qui ont une perspective de carrière.
  • « Le fait d’être formé, d’avoir réussi et d’avoir été promu augmente la valeur utilitaire de la parole » (p. 61).
  • Le langage est moins important pour des gens qui ont suivi une formation que pour les gens qui ont un niveau d’éducation faible.

L’organisation et le métier dans un atelier de réparation. L’objectif de l’auteur est d’étudier les bases de l’homogénéité ouvrière que l’on pourrait observer au quotidien. Le terrain qu’il choisit est l’atelier de réparation de locomotives de la SNCF (1968). Dans cet atelier, les ouvriers forment un groupe traditionnellement combatif, affilié à la CGT.

Sainsaulieu s’intéresse à l’atelier au moment de la reconversion liée au passage de la vapeur à l’électricité et au diesel. Il met en évidence les transformations des éléments techniques, économiques et organisationnels caractéristiques de l’entreprise. Il montre dans quelle mesure la reconversion atteint les sources de pouvoir et, donc, les stratégies des acteurs en présence.

Avant la reconversion, il ressort des questionnaires une forte impression d’harmonie, de confiance, de camaraderie. Dans le cas des ouvriers, on note un faible désaccord d’idées. Les ouvriers ont le sentiment d’appartenir au même milieu social. Après la reconversion, on constate de fortes disparités entre les ouvriers car certains ont été promus et d’autres disqualifiés. La solidarité démocratique prend deux formes : celle des rapports interpersonnels sélectifs et celle du retrait et du pessimisme. De même, une nouvelle mentalité semble être née : celle des diésélistes envoyés en formation.

Diversité des structures d’organisation et de relations à l’entreprise d’électrotechnique. Dans cette sous-partie, Sainsaulieu propose d’étudier tout le personnel des cinq départements autonomes et localisés dans quatre usines. Il cherche à démontrer l’existence de plusieurs sous-univers humains à l’intérieur même du groupe ouvrier. Il fait l’hypothèse d’une grande différence en matière de la quantité et de la qualité affective des rapports interpersonnels.

Par rapport au contenu cognitif des échanges, il constate que plus les relations affectives sont développées, plus les relations cognitives sont acceptées. Quant à l’expérience du groupe homogène, elle n’est pas vécue au même degré d’intensité, et elle est la plus forte à la fonderie et parmi les OS de l’usinage.

Quatre modèles de rapports interpersonnels ressortent de cette analyse :

  • retrait – soumission,
  • unanimisme – autoritarisme,
  • solidarité – démocratie,
  • affinités sélectives – séparatisme.

Effets de la formation permanente sur les habitudes de relations entre ouvriers. L’impression générale de l’auteur est que la formation peut avoir un impact sur les styles de relations. Le style général est l’esprit critique envers le groupe. Pour lui, la formation aboutit à une série d’évolutions :

  • Les agents formés deviennent plus critiques envers leurs supérieurs, envers leur propre marge d’autonomie et l’entreprise en général.
  • Leurs façons de vivre les rapports avec les collègues et les supérieurs hiérarchiques évoluent systématiquement.
  • Ils découvrent de nouvelles sensibilités par un nouvel apprentissage des valeurs.

Suite à ces observations, Sainsaulieu formule l’hypothèse suivante : « L’effet de formation s’explique par le caractère novateur de l’expérience de rapports de pouvoir différents, vécus au cours des stages de formation permanente, par comparaison avec les habitudes acquises à la longue dans les rapports de travail » (p. 97).

La gestion d’un personnel évolutif. L’étude concerne une petite entreprise provinciale qui a connu, en 1968, une croissance économique rapide et des transformations techniques très fréquentes. On observe également fort taux de formation permanente. Le sociologue constate un fort attachement des ouvriers à leur entreprise. Le problème, pour lui, consiste à comprendre les conséquences de l’introduction des pratiques de gestion innovantes. Elles sont, essentiellement, au nombre de deux :

  • De fortes disparités sont observées dans les stratégies d’intégration à l’entreprise en fonction des perspectives d’évolution.
  • La solidarité ouvrière relève de nombreux particularismes : unanimisme, séparatisme, etc.

Si on analyse le rapport des ouvriers au Comité d’entreprise, on voit deux groupes distincts : celui des ouvriers actifs et optimistes, et celui des ouvriers méfiants.

La conclusion de Sainsaulieu est la suivante : « Un tel système social ne peut fonctionner qu’à travers le conflit et la négociation permanente, mais à condition que chaque partenaire ait les moyens culturels d’accès à sa rationalité et à celle des autres » (p. 107).

Conclusion : Relations humaines et travail ouvrier. Les relations de travail sont une conséquence des rapports stratégiques beaucoup plus vastes. L’objectif de chacun est de défendre ses intérêts dans un contexte de coopération totale impossible. Ainsi, les normes de relations en atelier sont la conséquence des stratégies possibles par rapport à l’accès qu pouvoir.


Chapitre 3. L'interpersonnel et le formel dans les bureaux

Dans ce chapitre, Sainsaulieu s’intéresse à la catégorie des employés des administrations, banques et assurances. IL s’appuie sur la réflexion de Max Weber concernant la personnalité bureaucratique des employés. Il mentionne également les travaux de Michel Crozier où il développe l’idée que les bureaucrates s’aménagent des zones de liberté dans leur système organisationnel. L’objectif de l’étude consiste à comprendre comment les employés arrivent à faire valoir leur propre différence face aux relations de travail formalisées. La condition essentielle de cette valorisation est, pour Sainsaulieu, le respect de l’organisation formelle.

Peut-on parler d’une mentalité de bureau ? Il existe de fortes différences entre les groupes d’employés et d’ouvriers. Elles tiennent, en premier lieu, aux attitudes envers la tâche et l’ambiance au travail. Deuxièmement, elles se manifestent dans les rapports avec les collègues, les chefs et le groupe.

Des jugements contrastés sur la vie de bureau. D’une manière générale, le travail n’est pas considéré comme passionnant.

Un sentiment d’originalité individuelle. Dans les enquêtes, les employés soulignent la complexité des individus et l’importance des points de vue personnels. On observe un souci de retrait par rapport au groupe.

Une mentalité collective dépréciée. Les employés nourrissent le sentiment d’être différents des collègues, ils refusent de s’assimiler aux autres.

Les relations entre collègues de bureau

La difficulté à se comprendre. Ici, il ne s’agit pas du manque de communication entre collègues. Les employés semblent mettre en valeur la richesse de la personnalité de chacun. Néanmoins, dans le cadre de l’échange cognitif, les employés ont des soucis contrastés : se rapprocher – se protéger, se méfier.

Le compromis. Les employés s’attachent à ne pas perturber le climat général. Pour ne pas aller vers la confrontation de points de vue, ils refusent de s’engager.

Le chef. Sainsaulieu dit que « la complexité des rapports humains va envahir la relation hiérarchique » (p. 132). Outre l’exercice de l’autorité, le chef joue une multitude de rôles secondaires dans les relations de travail. Ces rôles sont plutôt informels.

Les valeurs du bureau. Les employés font la différence entre l’amitié entre collègues et le sentiment d’amitié envers quelqu’un de l’extérieur. Les enquêtes montrent que la vie extérieure est valorisée. L’idéal dans les relations semble exister en dehors du cadre du travail.

L’ambiance concrète au travail apparaît comme une sorte de valeur minimale. Le chef a un rôle à jouer pour créer une bonne ambiance.

Organisation du travail et relations humaines de bureau. Les enquêtes ont été réalisées dans une compagnie d’assurances parisienne récemment décentralisée en province pour une part de ses activités. En 1967, une politique d’« élargissement du travail » a été menée, incluant la modification des tâches et des services.

Diverses formes d’organisation.

Les bureaux traditionnels. Il s’agit des bureaux de 20 à 30 personnes. L’avancement se fait à l’ancienneté.

Les bureau réorganisés. Les employés sont regroupés par petits bureaux traitant des affaires comparables ou géographiquement proches. Il y a davantage de communication, de conseil que dans les bureaux traditionnels. Le climat y est plus agréable.

Les services décentralisés. C’est de la décentralisation géographique. Le modèle d’organisation est tout à fait classique.

Le service d’experts. Travail en équipe, par projets. Le modèle se situe entre le bureau d’études et l’atelier artisanal.

Les deux types d’ambiance. Il y a deux modèles : le modèle de la bonne ambiance, avec une « tendance au compromis dans un climat acceptable » (p. 143), et le modèle de la mauvaise ambiance caractérisé par un « individualisme mal vécu » (p. 143).

L’effet de réorganisation sur les relations entre employés de bureau. Dans l’étude, la réorganisation apparaît comme un des facteurs déterminants de la bonne ambiance. Il s’établit un nouveau style de rapports : avec plus d’échanges, plus d’homogénéité au sein du groupe. Dans les assurances, le climat s’est amélioré suite à la polyvalence des tâches. Le modèle qui en ressort est celui d’Entente et Compromis.

L’intégration à l’ancienneté dans les bureaux. Ce phénomène est largement reconnu par le milieu. L’auteur s’attache à dresser une courbe de satisfaction :

Après une forte chute (quelques mois ou années d’ancienneté), la courbe remonte lentement, au fil des années passées au sein de l’entreprise. Ce qui peut nuancer la situation, ce sont des facteurs de situation liés au service ou à la branche.

Cette courbe correspond surtout au contexte de l’organisation rationnelle. Sainsaulieu propose de revenir à une analyse de possibilité de jeux avec le temps dans chaque service.

Position des employés féminins envers le travail de bureau. L’auteur part de l’inégalité des chances au détriment des femmes.

La position défavorisée des femmes au travail. Depuis quelques années, on observe le phénomène de féminisation des postes. S’inspirant des remarques de F. Lantier, Sainsaulieu affirme que les femmes se trouvent en bas de l’échelle des qualifications. La position des femmes se caractérise par :

  • une mobilité sociale plus grande par rapport à la profession du père ou du conjoint. Chez les hommes, la mobilité professionnelle par la carrière est plus importante que la mobilité sociale ;
  • l’attachement au poste et pas au milieu de travail.

Dans leurs représentation de la femme, les hommes restent très près du modèle de la femme au foyer.

Le retrait des relations professionnelles. La situation des femmes est marquée par le désengagement des relations collectives entre collègues. Pourquoi les femmes continuent-elles à maintenir la suprématie des hommes ? Pour répondre à cette question, on peut se référer à la nature féminine. On peut également supposer que les femmes, attachées aux valeurs familiales, n’ont pas pour ambition d’avancer à l’échelle hiérarchique.

Les possibilités d’engagements féminins dans la vie collective de bureau. Les femmes privilégient leur vie externe, ce qui leur permet de supporter leur avancement professionnel lent. On peut néanmoins remarquer que la réorganisation influence les styles de rapports féminins de bureau, tout en sachant que les choses varient en fonction du contexte de service. D’une manière générale, les rapports féminins de travail doivent être libérés de la tutelle masculine liée à l’avancement à l’ancienneté.

Conclusion. On constate la complexité des jeux personnels. Chez les employés de bureaux, il y a une forte tendance à l’individualisme. En ce qui concerne la règle formelle, elle représente « l’atout et l’enjeu de l’action individuelle » (p. 169).


Chapitre 4. Agents techniques et nouveaux rapports de travail

A l’époque où Sainsaulieu écrit son livre, la catégorie d’agents techniques est considérée comme nouvellement apparue. L’objectif de l’auteur consiste à « clarifier la liaison pouvant exister entre les éléments marquants de la situation sociale et organisationnelle des agents techniques et la qualité des relations qu’ils peuvent élaborer dans leurs rapports de travail » (p. 172).

La population faisant partie de cette catégorie est jeune, elle est porteuse d’un nouvel esprit à l’égard du travail et de l’autorité en entreprise.

Les agents techniques sont considérés par Sainsaulieu comme « la charnière culturelle et fonctionnelle de plusieurs univers » (p. 173). Ce sont des agents caractérisés par une mobilité sociale et professionnelle.

L’échantillon étudié par l’auteur est faible, mais il permet tout de même de repérer quelques points communs.

Les relations interpersonnelles entre agents techniques. Les agents techniques se trouvent dans une position évolutive qui a des contours flous. Ces agents sont à la recherche d’affinité avec leurs partenaires.

Pour mener son étude, Sainsaulieu s’est appuyé sur deux sources :

  • le test projectif sur les différents milieux sociaux de relations humaines (images),
  • un questionnaire du même type que celui des ouvriers et des employés.

Dans le cadre du test, les réponses des techniciens se rapprochent de celles des employés d’assurances. La seule différence marquante est l’importance accordée aux querelles. Les techniciens semblent vivre le conflit avec anxiété. Le milieu humain de travail se présente pour eux comme un lieu d’épreuves, de rapports tendus, etc.

On peut également observer une survalorisation des relations extra-professionnelles.

Les ressources d’un pouvoir instable. Les agents techniques sont positionnés entre les ingénieurs et les ouvriers. Leurs traits distinctifs sont : tâche intellectuelle, accumulation d’expérience, modification fréquente de la technique. Du point de vue du pouvoir, les agents techniques détiennent un pouvoir individuel important, car leurs travaux correspondent à une phase importante dans la production. Ce pouvoir est lié au savoir-faire professionnel, mais ce dernier est temporaire. Les racines du pouvoir des agents techniques sont également à chercher dans leur connaissance de l’entreprise.

Sainsaulieu constate que les agents techniques occupent une position marginale dans le système social de l’entreprise. Ils vivent trois types de situations de pouvoir :

  • celle des agents techniques qui peuvent réaliser leur projet de carrière au sein de l’entreprise ;
  • celle des individus qui veulent évoluer par la technique et qui n’y arrivent pas vraiment ;
  • celle des franges supérieures du groupe technicien qui ont renoncé aux projets techniques.

Les éléments d’une collectivité technicienne. Sainsaulieu se joint aux conclusions de Nicole de Maupeou, de Marc Maurice et de Claude Durand : les agents techniques ont une possibilité matérielle de réaliser leurs projets d’évolution personnelle. Leur culture commune peut être fondée sur la valorisation de l’effort individuel, du changement social et scientifique.

Les enquêtes montrent qu’il existe une tension entre, d’un côté, les rapports d’affinité par petits groupes et, de l’autre côté, la recherche d’une collectivité qui pourrait intégrer les différences entre les groupes. La vie de groupe est fondée sur le sentiment de camaraderie. C’est, probablement, le groupe qui l’emporte sur le collectif.

Le chef hiérarchique puise son autorité dans le domaine de compétences. Il peut être contesté au nom de son savoir théorique de base ou de l’expérience accumulée par chacun. Sainsaulieu définit les rapports interpersonnels des agents techniques par le terme d’« affinités sélectives ». (p. 186). Il procède à la comparaison de plusieurs situations de bureaux d’études. L’auteur pense que l’insertion sociale des techniciens pose une question à la société : en effet, comment concilier la volonté de réaliser un projet d’ascension sociale et professionnelle avec la distinction entre cadres et non-cadres, ingénieurs et agents techniques, etc. ?

Les positions de repli chez les agents techniques. Trois cas sont analysés par l’auteur :

  • celui des techniciens supérieurs qui mettent l’accent sur l’attachement à l’entreprise. Ils valorisent l’intégration à la hiérarchie ;
  • celui des agents techniques proches des OS. Leur promotion est incertaine, le statut cadre est bloqué ;
  • celui des employés d’assurances qui ont une forte technicité dans leur travail. Leur style de relations est proche des affinités sélectives.

Les réactions d’anomie à la mobilité. La situation la plus probable du parcours technicien individuel est une rupture permanente entre les souhaits et la réalité. L’expérience d’anomie peut être vue comme la conséquence d’un décalage entre les fins et les moyens, l’anomie étant le manque de concordance entre les valeurs culturelles collectives et le système social. Parmi ceux qui vivent l’expérience d’anomie, on retrouve les nouveaux professionnels à la SNCF. Ce sont des jeunes qui suivent les cours du soir. On ressent une tendance au séparatisme dans leur style de relations. Sur le plan hiérarchique, ils sont à mi-chemin entre les techniciens et leur milieu d’appartenance.

Conclusion : l’aventure sociale et professionnelle des agents techniques. La question que Sainsaulieu se pose est celle du lien entre l’apparition des techniciens et les nouveaux rapports de pouvoir dans le travail. Il a constaté que les techniciens étaient sensibles aux relations d’affinités. L’auteur suppose ainsi que cette difficulté à développer des rapports de groupes est liée à la place instable du pouvoir d’expert. La conséquence sur les styles de relations au travail est l’impossibilité de construire la collectivité. Ceci nous incite à réfléchir sur les effets culturels de la mobilité. Dans la mobilité, le passé et l’avenir deviennent incertains, ce qui amène les individus à inventer de nouvelles façons de se comprendre et de communiquer.


Chapitre 5. L'expérience sociale d'encadrement

Pour Sainsaulieu, l’encadrement se trouve en corrélation positive avec l’organisation nouvelle des activités collectives, autres que le pouvoir patriarcal ou féodal.

La collectivité des cadres : une impasse. La question consiste à savoir s’il s’agit d’une nouvelle catégorie socio-professionnelle. Avant tout, c’est une nouvelle catégorie (pour l’époque) qui se positionne entre les ouvriers et les patrons. Les valeurs des cadres semblent être la compétence et le mérite. Ensuite, c’est un groupe autonome qui poursuit ses propres intérêts.

En terme d’appartenance de classe, les cadres représentent une grande diversité. Il peuvent être issus de la bourgeoisie, auquel cas ils ont une vision de carrière fondée sur la compétence, débouchant sur les grandes responsabilités. Ils peuvent également appartenir aux classes moyennes, modestes. Leur carrière est souvent limitée, le statut cadre est perçu comme achèvement de carrière.

L’expérience de la stratégie chez les cadres. Dans cette catégorie, on observe une sensibilité générale aux divergences d’opinions.

La confiance dans la différence. La confiance est très importante dans les relations interpersonnelles entre cadres. Le langage n’est pas un obstacle, c’est un critère réel de sélection. L’amitié est généralement le résultat d’une longue proximité. L’appartenance au même milieu y joue un rôle primordial.

La solution démocratique. Pour les cadres, la collectivité semble être influencée par l’expérience de la vie de groupe. Ils ont une grande expérience de la position minoritaire. L’aisance dans la parole et les capacités de comprendre les divergences d’opinions permettent aux cadres de vivre une coexistence démocratique dans leur rapports de travail.

Le commandement libéral irréaliste. Le chef doit être libéral et avoir la confiance de ses subordonnés. Cependant, cette attitude libérale est contredite par les positions réelles dans la hiérarchie. Pour établir l’entente, le chef doit intervenir. Cette même attitude est contredite par les relations entre cadres parce que, dans le groupe d’amis, ils semblent avoir besoin d’un meneur.

Les multiples sources d’accès au pouvoir dans l’encadrement.

L’interprétation des règles. Sainsaulieu voit deux sources de pouvoir chez les cadres :

  • l’interprétation des règlements et commandement,
  • la communication et la maîtrise de l’information.

La tâche confiée aux cadres est souvent complexe et intellectuelle. Pour obtenir un résultat, elle nécessite l’intervention d’autres individus. Le cadre se trouve ainsi plongé dans l’univers des relations humaines, ce qui l’amène à interpréter la règle en permanence.

Le contrôle des informations. Les cadres sont des intermédiaires obligés dans une ligne de communication parce que l’encadrement se trouve aux croisements des lignes d’information formalisées dans l’entreprise. La force des cadres tient également à leur autonomie, ils réunissent des informations provenant de différents acteurs. La réunion représente pour les cadres un lieu d’échange d’information formalisé.

L’intégration dans la position tampon. Les cadres du bas de l’échelle hiérarchique et les agents de maîtrise se trouvent dans une position de tampon car ils sont pris entre deux pressions : celle de la hiérarchie supérieure et celle des exécutants. Cette position les pousse à privilégier la règle formelle :

  • Ils ne contestent pas les ordres. Au contraire, ils s’appuient sur le règlement. D’ailleurs, l’attachement à l’entreprise et la fidélité sont au cœur de la vie professionnelle des cadres de la base.
  • Leur représentation de la société est peu hiérarchisée. Ils gardent des liens d’amitié avec tous les groupes qu’ils ont traversés.
  • Dans le contexte du changement, les agents de maîtrise résistent, de peur de perdre les moyens de leur stratégie d’intégration.

Le malaise des cadres intermédiaires. Dans les grandes entreprises, les fonctions des cadres deviennent de plus en plus spécialisées, leur rôle est banalisé et limité.

D’une manière générale, la tactique des cadres se traduit par une négociation constante avec la base et le supérieurs des pouvoirs qui les renverraient à leur position de relais. Néanmoins, la position la plus fréquente est la stagnation. Les cadres en position-charnière découvrent rapidement qu’ils manquent d’atouts pour poursuivre des stratégies individuelles de promotion. L’attitude globale est alors le « malaise collectif » (p. 223).

Les cadres dominants.

La sursélection des grands cadres. Elle s’opère à deux niveaux : scolaire et professionnel.

  • Mis à part la reproduction sociale, on constate que les élèves d’origine sociale très favorisée choisissent en terminale des options leur permettant de se placer dans des secteurs de pointe.
  • Au cours de la carrière, cette dernière est toujours déterminée par le diplôme d’entrée.

Il faut également remarquer que l’action syndicale est incompatible avec la volonté de gravir des échelons hiérarchiques.

La concurrence interindividuelle. Parmi les cadres dirigeants, il règne un climat de rivalités. Les jeunes cadres doivent rapidement faire preuve de leurs compétences. Ils manifestent la volonté d’acquérir de plus en plus de responsabilités. Dans leur ascension professionnelle, les cadres s’appuient sur leurs relation sociales. Malgré la jalousie et le scepticisme, ils doivent créer de bonnes relations avec leurs subalternes.

Les ressources familiales de la stratégie. Il s’agit ici de la famille proprement dite et des associations d’anciens élèves. Chez les cades supérieurs, on observe une conjonction entre la capacité relationnelle à la stratégie et les moyens professionnels et sociaux dont ils disposent. Il semble nécessaire de noter l’importance des jeux pendant l’enfance, le capital de confiance en soi que le milieu bourgeois contribue à cultiver, ainsi que le fait de ne pas remettre en cause le principe de l’autorité.

La rivalité démocratique. Sainsaulieu avance l’hypothèse des relations humaines très stratégiques. Le milieu des cadres dirigeants est marqué par une forte sensibilité aux différences cognitives et par l’engagement dans les amitiés de travail. Il y a, probablement, un attachement aux règles démocratiques de groupe. Les cadres reconnaissent les pouvoirs qui fondent l’autorité de chacun d’entre eux.

Conclusion. Les positions de cadre peuvent être enviées ou, au, contraire, rejetées. Elles sont enviées :

  • par rapport aux sources d’accès au pouvoir dont ils disposent,
  • par rapport à leur engagement dans les amitiés de travail et leur volonté de reconnaître les différences cognitives,
  • par rapport à leur indépendance et à leur autonomie.

Les postions de cadres sont rejetées :

  • à cause de la négociation permanente concernant les éléments de la stratégie,
  • à cause du risque de perdre son pouvoir face aux autres.


Chapitre 6. Hiérarchie, pouvoir, autorité

La définition rationnelle des tâches, le savoir professionnel et la capacité psychologique dans les rapports humains sont les fondements théoriques de l’autorité dans les rapports de travail. D’après l’auteur, « la façon dont est acceptée l’autorité dépendrait largement des moyens de pouvoir accessibles dans les situations de travail pour mener le jeu fondamental des négociations entre les objectifs collectifs et les objectifs particuliers des habitants humains de l’organisation » (p. 238).

Stratifications socio-professionnelle et comportements organisationnels. Le statut se définit par la conjonction entre la qualification et le grade. En France, il existe un grand nombre d’études sur la stratification sociale, ce qui semble prouver que l’accès aux diplômes scolaires et professionnels ou aux responsabilités est un principe discriminatoire. Aujourd’hui, la stratification socio-professionnelle ne suffit pas pour comprendre la complexité des groupes sociaux. Ainsi, le sociologue postule que les clivages à l’intérieur des catégories ne sont pas moins importants que ceux entre les catégories.

La diversité des modèles de relations en organisation. Par rapport aux modalités d’accès au pouvoir, Sainsaulieu définit quatre groupes d’individus : les désengagés, les fusionnés, les exclus et les solidaires.

Les désengagés ont une forte dépendance à l’égard de l’autorité. Ils acceptent la dépendance au profit d’autres positions externes : famille, vie des jeunes…

Chez les fusionnés, la collectivité est centrale, mais il existe une certaine indifférence entre les membres. Les groupes ont besoin de leaders, et les individus éprouvent une certains méfiance à propos des différences d’idées.

Parmi les exclus, on compte les ouvriers nouveaux professionnels et les agents techniques. Ils n’ont pas de vie collective stable. On constate une sensibilité aiguë aux différences de points de vue. Les individus de cette catégorie ont un rapport plus personnalisé à l’autorité.

Les solidaires sont le groupe le plus stable. Ils vivent une expérience de pouvoir dans le travail, en partie grâce à l’accès facile aux canaux de communication. La vie collective est, pour eux, une source de solidarité active. La collectivité est fondée sur l’échange, au risque d’affrontement ouvert.

Le modèle français des relations bureaucratiques. Dans ce sous-chapitre, Sainsaulieu fait référence aux travaux de Michel Crozier sur les rapports de travail dans le contexte bureaucratique. Il se demande s’il s’agit réellement d’un modèle national.

Parmi les caractéristiques du modèle, nous pouvons noter la méfiance et la faiblesse des amitiés, l’importance du groupe des pairs, le rapport formel à l’autorité. Ces caractéristiques sont présentes dans plusieurs catégories socio-professionnelles. L’observation des OS masculins français, des employés anciens et des agents de maîtrise amène Sainsaulieu à conclure que « le modèle humain de reproduction des structures d’organisation bureaucratiques est donc celui de la fusion des différences interpersonnelles associées à une rigidité formelle de traitement des rapport collectifs ainsi qu’à une grande dépendance à l’égard de toute forme d’autorité charismatique ou légale » (p. 247).

Cependant, le modèle des rapports bureaucratiques n’est pas le seul observé. Pour l’auteur, d’autres modèles existent :

  • le modèle du retrait regroupant ceux qui développent des rapports sociaux importants à l’extérieur ;
  • le modèle de l’exclusion qui conteste temporairement les rapports bureaucratiques solidement établis ;
  • le modèle de la solidarité du groupe marqué par l’expérience réelle du pouvoir et le contrôle des lignes de communication.

Autorité et forme d’organisation. Dans son raisonnement, le sociologue s’appuie sur les travaux de Max Weber qui ont pour lui « une valeur d’explication relative mais réelle » (p. 249).

Dans toutes les entreprises, on retrouve le modèle d’organisation bureaucratique et son fondement rationnel légal. A côté de cela, on constate une certaine attention envers les individus, la reconnaissance de l’autorité personnelle du chef fondée sur le charisme. De même, on retrouve , dans les rapports entre apprentis et maîtres, l’autorité enracinée dans le respect des traditions. D’une manière générale, les entreprises peuvent être marquées par une forme de légitimité plus que par une autre.

Sainsaulieu souligne l’existence des points communs dans le rapport à l’autorité, comme, par exemple, une large reconnaissance de la liberté de jeu des acteurs. En étudiant de plus près les processus de la constitution de la rationalité des acteurs, l’auteur formule l’hypothèse suivante : « l’organisation hiérarchique des rapports d’autorité prend des significations très différentes selon les types de ressources stratégiques accessibles aux acteurs du système social » (p. 252). La règle et l’autorité formelle peuvent être déterminantes, ainsi que le rapport personnel au chef ou le rassemblement, dans le cas des experts, en groupes ou en castes.


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Commentaires (2)

1. Jihane 01/06/2010

Merci pour le document c'est tres bien expliqué.mais j'aurrai bien aimé qu'il y est une conclusion generale a la fin sous forme de tirets...

2. Samolo 03/10/2012

Vous n'avez pas les commentaire pour les autres chapiter à savoir du 6 au 9 ?

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