Philippe Zarifian, Objectif compétence pour une nouvelle logique



 

Philippe ZARIFIAN, " Objectif compétence pour une nouvelle logique ", Paris, Editions Liaisons, 1999

Tables des matieres

1 Biographie

2 Hypothèses et postulats

3 Démonstrations

4 Résumé de l'ouvrage

4.1 Emergence du modèle de la compétence.

4.2 Des mutations du travail à la compétence.

4.3 La Compétence : définition, enjeux et difficultés.

4.4 Compétence, performances et organisation.

4.5 De la compétence aux compétences.

4.6 Compétences, formation et classifications.

5 Commentaires, Critiques et Actualité de la question

 Biographie  

Philippe ZARIFIAN, docteur en sciences économique et habilité en sociologie, est actuellement professeur de sociologie à l’université de Marne-La-Vallée et directeur de recherches au LATTS, à l’Ecole National des Ponts et Chaussées. Il a été auparavant chef de département au Centre d’Etudes et de Recherches sur les qualifications. Spécialiste reconnu des mutations du travail, des organisations et des qualifications, il est engagé dans de nombreuses recherches-actions visant à promouvoir et à accompagner ces mutations.

1.     Hypothèses et postulats  

Le premier problème qui se pose est celui de définir la compétence. Philippe Zarifian la définit comme "la prise d'initiative et de responsabilité de l'individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté".

 Cette définition situe donc l'organisation du travail au cœur de la gestion des compétences. Les changements d'organisation du travail, notamment avec des formes de travail en réseaux ou par projets expliquent à la fois l'importance et l'engouement que suscite la gestion des compétences.

 Au-delà d'une nouvelle mode managériale ou d'une panoplie d'outils modernes, Philippe Zarifian milite pour une gestion de l'entreprise selon une logique de compétence et présente les conséquences de cette logique en matière d'organisation du travail par une vraie rupture avec les modèles tayloriens ou néo-tayloriens, de management, de formation initiale et continue, de classification et de reconnaissance

2.     Démonstrations 

Philippe Zarifian présente de manière précise le développement de la logique compétence dans toutes ses dimensions. Après un rappel des acquis des expérimentations passées dans ce domaine, et après avoir associé logique compétence et mutations du travail, il part du "noyau dur" qu'est le lien entre compétence, organisation et performance des entreprises, pour ensuite en développer toutes les implications en matière de stratégies d'organisations qualifiantes, de sens donné au travail, de formation et de systèmes de classification. Ne réduisant pas la compétence à sa seule dimension individuelle, il explore tous les aspects collectifs et sociaux de la démarche. Son propos, toujours précis et argumenté, s'appuie sur de nombreux exemples.

 Universitaire, chercheur, Philippe Zarifian présente de façon claire et complète les différentes acceptations et démarches "compétences". Il en souligne le lien avec l'organisation du travail et en montre les conséquences. Il ouvre notamment le débat sur l'aspect collectif des compétences, qui constitue sans doute une difficulté importante en GRH.

3.     Résumé de l'ouvrage 

1.     Emergence du modèle de la compétence.

Apparition du modèle de la compétence (milieu des années 80)

Il s’agit là d’un nouveau modèle d’évaluation de la main d’œuvre. Celui-ci est apparu au moment où la hiérarchie a pris conscience du changement du mode de production. Il a fallu repenser le mode de jugement évaluatif qui, jusqu'à présent, était basé sur les capacités corporelles des opérateurs. Maintenant, il fallait compter sur les capacités intellectuelles.

 Pourquoi un tel changement ? Les entreprises, dont le mode d’organisation s’apparentait à un schéma taylorien, ne correspondaient plus aux mutations technico-économiques d’aujourd’hui. C’est de ce constat qu’est apparu, comme étant une qualité, la prise d’initiative de l’opérateur afin d’apporter des solutions lors d’aléas dans la chaîne de production.

 Tout ceci répond à un réel besoin pour l’entreprise de rester compétitive par rapport aux différents concurrents (fabriquer des produits de qualité, satisfaire le client, respecter des délais, etc.…) et lui permet donc d’exister.

 Cette nouvelle appréciation s’est heurtée, malgré une réelle volonté de vouloir sortir d’une approche catégorielle et homogénéisante, à une vision trop globale de la composition d’un atelier qui était constitué dans sa majeur partie d’opérateurs spécialisés et donc des personnes évaluées et classées comme telles.

 Un second point, c’est qu’elle ne renseignait pas sur les compétences de chacune des personnes.

 A partir de ces différents points évoqués, on a vu apparaître, une remise en cause du classement et de la gestion du poste de travail.

 De ce constat, certains dirigeant ont exprimé le désir d’évaluer les compétences personnelles indépendamment du poste de travail occupé.

Cette hypothèse d’émergence d’un " modèle de la compétence " a permis d’engendrer des modifications dans les pratiques de gestion des ressources humaines.

 Les nouvelles pratiques de recrutement visaient une recherche de personnel plus exigeante faisant référence à l’acquis de diplômes. C’est ainsi que le Contrat à Durée Déterminée (CDD) a vu le jour permettant de mesurer la compétence détenue par l’individu.

L’effet pervers de pratiques de ce genre a conduit les jeunes peu qualifiés dans une précarité et un chômage durable.

Un nouveau type d’engagement sur la mobilité interne.

Les entreprises soucieuses de maintenir un marché interne du travail ont mis en place des plans d’évolution de carrière pour les salariés prêts à s’investir durablement dans l’entreprise et à faire évoluer leurs compétences en fonction des mutations que pourrait connaître l’entreprise.

Une insistance nouvelle sur la " responsabilisation " des salariés. L’un des changements majeur, dans l’organisation du travail, a été la délégation des responsabilités au plus près du terrain.

Par cette méthode, les directions attendaient des progrès en terme de performance et donc des gains d’efficience économique.

Une première génération d’outils de Gestion des Ressources Humaines.

Au cours des années 80-90, on voit apparaître le terme de ressources humaines. Celui-ci peut être significatif en matière d’intérêt et de considération pour l’homme. Néanmoins, cette notion de ressource n’est pas sans ambiguïté. On peut être amené à se poser la question suivante: la ressource humaine n’est-elle pas considérée comme une ressource quelconque (ressource machine) et donc gérée de façon économiste ?

Quelques outils vont voir le jour.

Parmi eux :

·        la gestion anticipée des emplois et des compétences (GAEC)

Que présente cet outil ? Il se définit comme étant un outil permettant la gestion du marché interne du travail.

Que gère t-il ? Les mobilités transversales, permettant une organisation en fonction des besoins en emplois sur le marché interne de l’entreprise et l’anticipation des besoins en compétence future, par la mise en place de formations, créant ainsi une corrélation dynamique entre emplois et compétences.

Cet outil ambitieux, s’est révélé problématique :

Sur le plan conceptuel : il ne dénote pas des modèles élaborés au cours des années 70. Il reste accès sur la notion de qualification de l’emploi et non sur la notion de compétence. Concrètement, les compétences reconnues restent dans le modèle taylorien.

Sur le plan pratique : il ne permet pas de donner de bonnes prévisions, car l’environnement économique, changeant et incertain, rend le contenu des emplois futurs très difficile à établir.

A cette même époque, on voit apparaître la notion de compétences transversales. Cette méthode va permettre de gérer les mobilités des salariés dans des cas de plans sociaux et faciliter les reconversions externes.

De ce principe 2 méthodes ont été appliquées :

La première est l’analyse et la mise en correspondance des différents emplois, afin d’en faire ressortir leurs proximités dans leur contenu et ainsi permettre à l’individu une reconversion. Cette démarche a permis de définir une carte des emplois qui aujourd’hui est utilisé par l’ANPE.

 La seconde méthode : partant du principe que chaque individu possède des qualités. (Savoir être) Celles-ci leur permettraient qu’on les mobilisent dans n’importe quelle catégorie d’emploi. Ce principe a eu un effet dévastateur au moment des entretiens d’embauche, car on continuait à gérer des emplois et non des compétences.

 L’évaluation des salariés portait sur les qualités personnelles et non pas sur les qualités professionnelles.

 Les ambivalences des entretiens individuels.

Du fait que l’ambiguïté existe entre compétence et performance, il est louable de se poser la question, si l’entretien individuel fait réellement le point sur les compétences du salarié ou plutôt est-il un moyen de contrôler la réalisation d’un résultat attendu ?

 Conclusion: Au milieu des années 90, la logique de compétence est pris en sandwich d’un coté par une bureaucratie destinée plus à contrôler qu’à animer et de l’autre une interprétation strictement individualisante. La logique compétence n’a pas véritablement de dimension sociale de plus on ne perçoit pas ce qui fonde sa nécessité.

1.     Des mutations du travail à la compétence.

Pour bien saisir l’émergence du modèle de la compétence, il est nécessaire d’évoquer les différentes mutations qu’a connu le travail.

Caractéristiques du modèle industriel conceptualisé au 18e siècle.

C’est au milieu du 18esiècle que deux milieux intellectuels ( ingénieurs modernes et fondateurs de l’économie politique) vont bouleverser la manière de concevoir le travail qui jusqu'alors était composé de 2 types d’activités (Paysanne et Artisanale)

Cette nouvelle conception introduit trois caractéristiques.

 Le travail : Composé d’un ensemble d’opérations élémentaires que l’on peut objectiver, décrire, analyser, rationaliser, organiser et imposer.

Ces tâches sont suffisamment simples pour pouvoir être conçues et réalisées.

Le travailleur : A cette époque celui-ci est considéré comme une simple force de travail, d’où la prédominance des capacités physiques.

 La coprésence : Le mode de production industriel c’est à dire l’enchaînements d’opérations imposent aux ouvriers d’être présents en un même lieu et en même temps.(on organise leur co-présence)

Nous sommes bien loin de l’emploi du temps d’un paysan, qui était régulé par les saisons ainsi que par les circonstances personnelles et sociales.

 Ces 3 caractéristiques sont aujourd’hui profondément déstabilisées. Mais ne sont-elles pas à l’origine de l’émergence de la question sur la compétence ?

Mutations actuelles dans le contenu du travail : une émergence difficile mais forte.

Les mutations du travail actuel s’articulent autour de trois notions : Evénement, Communicationet Service.

Une des façons de faire apparaître leurs importance est de rendre compte que les opérations gestuelles humaines ont été supplantées par l’automatisation.

De ce constat, on a vu apparaître la question de savoir sur quoi se repositionne l’activité humaine ?

 L’individu doit faire face à l’événement, résoudre les problèmes qu’il révèle ou qu’il engendre. (Un événement est quelque chose qui survient de manière partiellement imprévue, non programmée, mais importante pour le succès de l’activité productive)

On peut entreprendre trois démarches au travers des événements:

·        avant l’événement, l’anticipation, la vigilance

·        pendant l’événement, la réactivité à palier à l’anomalie

·        après l’événement, le retour d’expérience : Etudier pour quelles raisons l’évènement est survenu ?

Ces démarches permettent une analyse fine et un important apprentissage sur le fonctionnement d’un système quelconque.

Une seconde façon de parler des événements est de partir d’une attente du client. Est-on capable de satisfaire sa demande ? C’est à ce titre qu’il est important d’être à l’écoute du marché, voire innovant afin d’avoir une longueur d’avance sur le marché.

La notion d’événements déstabilise le schéma du travail industriel classique.

Par exemple :

·        La compétence appartient à l’individu et non pas au poste de travail .La compétence professionnelle, c’est faire face aux événements.

·        L’initiative, la motivation, l’attitude sociale de l’individu sont internes à l’individu et permettent de faire face à des situations événementielles.

·        Quand des événements complexes surviennent, ceux ci font appel à un réseau d’acteurs. Le travail devient donc directement collectif.

·        Dans événements, il y a la notion de perturbation. De cette constatation, on ne peut plus considérer que le travail est une suite d’opérations programmées, ‘‘routinières’’, reproductibles.

·        Traditionnellement, l’expérience est associée à l’ancienneté dans l’occupation du poste. Cette pensée est modifiée et l’on peut dire que l’expérience ne dépend pas principalement de la durée de présence dans le poste mais du nombre d’événements affrontés.

 

 Parce que les remises en cause sont profondes, cette notion d’événements est peu ou mal reconnue de la part des entreprises. Elles restent axées sur des modes opératoires. Elles rencontrent des difficultés à déléguer l’initiative et le pouvoir nécessaire.

 La seconde notion, la communication fait partie intégrante du travail. C’est une composante essentielle qui va permettre l’amélioration de la performance des organisations.

 Au début du siècle, la communication n’existait pas. On parlait uniquement de division du travail. Il est faux de croire que la communication ne se résume qu’à la coordination d’opérations et au transfert d’informations.

 Que signifie communiquer ?

D’une part, c’est comprendre les problèmes et contraintes des autres, mais c’est aussi se comprendre soi même et évaluer son action sur les autres, c’est pouvoir se mettre d’accord. C’est aussi pouvoir avoir accès aux mêmes sources d’informations (égalité du niveau de communication)

 Cependant, les conditions de la communication restent exigeantes. Mais si celles-ci sont correctement gérées, c’est au travers de progrès socio-économiques qu’elles se révéleront.

 De nos jours, la conduite des organisations par projet est un réel succès car au travers de cette méthode, on échange des savoirs, des points de vue, les attentes du public, des confrontations de compétences.

 La communication se traduit aussi par le conflit, mais dans le bon sens du terme, c’est-à-dire qu’elle permet une meilleure compréhension de l’autre ainsi que de la solidarité dans l’action.

La mise en place de systèmes d’informations permet de favoriser la communication et donc l’entente réciproque.

 On note que la question de la communication rejoint celle de l’événement, c’est bien lorsque ce dernier se produit que les besoins en commun sont les plus importants.

 Pour éviter toute confusion, la communication exposée dans le livre est basée sur la forme de compréhension mutuelle et donc très éloignée de la communication message.

 La troisième notion fait appel au service. Qu’est ce qu’un service ?

On considère que travailler, c’est engendrer un service. Cette définition permet d’établir la notion de client ou d’usager.

 Qu’est ce qu’un service rendu ?

C’est d’abord être a l’écoute du client et pouvoir satisfaire ses attentes en essayant de connaître les besoins. Parler de qualité de service ne se résume pas simplement au produit en lui-même, ce terme englobe la façon dont le client ou l’usager peut participer à la définition du service ainsi que la production de cette qualité de service.

 Pour l’heure, bien que la production de service fasse partie de la production moderne, il est difficile de réunir tous les acteurs d’une même entreprise afin qu’ils puissent concrétiser les enjeux clients-usagers.

La logique de service public : (une évaluation de l’efficacité référée à des critères sociopolitiques)

Cette logique fait référence aux acquis républicains datant de la révolution française.

Pour comprendre l’importance du service public, il est utile de rappeler deux principes régissant celui-ci:

·        Tout citoyen peut jouir de ce service sans discrimination d’aucune sorte.

·        Ce service doit être géographiquement accessible à tout le monde.

Son efficacité dépend de l’effort des ressources engagées par l’entreprise ainsi que l’engagement et la motivation de chaque agent. Il est à noter que l’entreprise publique connaît mal les attentes des usagers, du fait que c’est l’usager ‘’porteur de droit ‘‘ qui va vers le service public.

Cette constatation a suscité pas mal de critiques sur le " bureaucratisme " de ces entreprises. Ce comportement s’est nettement amélioré et a évolué dans le bon sens en terme de meilleure qualité de service rendu.

La logique de placement commercial : (la productivité du placement et le maintien de la logique de débit)

Globalement, cette logique fait appel à la notion de recherche de débit. " développée par Taylor " On considère une entreprise comme performante si celle-ci vend beaucoup de produits et services.&

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