Mintzberg, le pouvoir dans les organisations

 

Selon l’auteur, Le pouvoir se définit comme «la capacité à produire ou à modifier les résultats ou effets organisationnels». L'influence est le synonyme du pouvoir, l'autorité et la politique restant des sous ensembles.

Pour traiter du thème du pouvoir à l'intérieur et à l'entour des organisations, l'auteur articule sa pensée autour de quatre parties composant son œuvre.

  1. Tout d'abord, il nous présente dans une première partie le pouvoir à l'entour de l'organisation. C'est ce qu'il nomme la Coalition externe. MINTZBERG tout en cherchant à connaître les détenteurs d'influence extérieurs, nous en donne une définition exhaustive. Le but de cette analyse sera de montrer comment ces derniers cherchent à dominer l'organisation.
  2. La deuxième partie porte sur le pouvoir à l'intérieur des organisations et sur les détenteurs d'influence internes, ou ce qu'il nomme encore la coalition interne. Subissant la pression des détenteurs d'influence extérieurs, ils tentent d’influencer les résultats de l'organisation en utilisant leurs propres moyens d'influence (par les systèmes de contrôles personnels, bureaucratiques, l'idéologie, le niveau de compétence et la politique).
  3. Dans une troisième partie, il s'intéresse à la question des buts des organisations en commençant par les différents systèmes de finalités, puis il s’interroge sur les buts spécifiques communs à plusieurs organisations.
  4. Enfin, dans une quatrième partie, il nous donne sa description des six modèles de base c'est à dire les configurations du pouvoir organisationnel, ceci en se basant sur le contenu des trois parties précédentes. Il distingue donc L'instrument, le système clos, l'autocratie, la mission, la méritocratie et l'arène politique.

Nous respecterons le plan adopté par l'auteur pour résumer son oeuvre.

 

Etude de la première partie :

Définition de la «coalition externe»

 

-I) La coalition externe:

-A) Les membres de la coalition externe:

MINTZBERG définit les membres de la coalition externe, c'est à dire les détenteurs d'influence externe, comme étant les non salariés de l'organisation. Ce sont les personnes extérieures à l'organisation qui utilisent leur influence pour avoir un effet sur le comportement des employés de l'organisation. Il en distingue quatre groupes répartis entre :

  • -les propriétaires de l'organisation,
  • -les associés qui traitent avec l'organisation,
  • -les associations qui représentent les employés,
  • -les différents publics qui les entourent tous.

-1) Les propriétaires de l'organisation:

Il s'agit des détenteurs d'influence qui détiennent légalement l'organisation (par exemple les actionnaires). Ils contribuent à l'organisation en fournissant le capital initial, mettent en place l'organisation, recrutent les cadres pour mettre en place la structure. Ils apportent aussi les fonds pour maintenir la rentabilité financière de leur investissement ou avoir de l'influence dans les actions spécifiques que l'organisation entreprend.

On distingue cinq types de propriétés:

  • La propriété personnelle est catégorisée lorsqu’un ou quelques individus possèdent l'organisation à titre personnel,
  • La propriété institutionnelle se définie par le fait qu’une organisation en possède une autre,
  • La propriété dispersée fait référence à plusieurs individus qui possèdent ensemble une organisation,
  • La propriété coopérative est une sorte de propriété dispersée (sauf que c'est un autre groupe détenteur d'influence qui possède l'organisation),
  • Puis il y a l'organisation sans droit de propriété où la propriété n'est pas identifiable.

L'auteur postule que plus les propriétaires sont impliqués, et plus leur propriété est concentrée, par conséquent plus leur pouvoir est grand dans la coalition externe.

-2) Les associés:

Pour l'auteur, les associés qui sont membres de la coalition externe sont ceux qui cherchent à se faire entendre et veulent imposer une influence particulière à l'organisation. Ils se distinguent des simples associés qui s'engagent dans une relation purement économique avec l'organisation et qui ne veulent rien imposer.

On répertorie quatre facteurs agrandissant le pouvoir des associés dans la coalition externe :

Tout d'abord, plus les ressources fournies par l'associé sont vitales pour l'organisation, et plus l'associé jouit d'un pouvoir dans la coalition externe. Ensuite, plus les associés sont dépendants de l'organisation, plus ils vont tenter d'avoir une position importante dans la coalition externe. Puis, on constate que plus les associés sont dans une position de concentration, et plus leur pouvoir au sein de la coalition externe augmente. Enfin plus la relation entre l'associé et l'organisation est longue et familière et plus, l'associé est susceptible d'avoir du pouvoir dans la coalition externe.

-3) Les associations d'employés:

Il faut noter qu'il existe des associations d'employés comme les syndicats et les organismes professionnels qui permettent aux employés d'agir collectivement, et d'obtenir ce qui leur a été refusé dans la coalition interne. L'auteur place les syndicats dans la coalition externe. Il précise qu'ils permettent aux salariés de faire face à la direction à la table des négociations au titre de partenaire.

-4) Les publics:

Il s'agit des personnes qui ne possèdent pas l'organisation, n'y travaillent pas, ne la fournissent pas et n'y font pas non plus leurs achats, mais se sentent suffisamment touchées par ses actions pour essayer de l'influencer. Il y a trois types de publics qui influencent les organisations. Tout d'abord, il y a les pourvoyeurs généraux d'intérêts publics tels que la famille, les journaux, les enseignants, etc... Ensuite, il y a les gouvernements qui représentent l'autorité légitime de la société en établissant les règles, les lois, les règlements. Enfin il y a les groupes d'intérêts particuliers. A l'extérieur du gouvernement, ils cherchent à représenter un intérêt spécial dans la coalition externe.

 

-B) Les moyens externes d'influence:

Il s'agit des moyens réels utilisés par les détenteurs d'influence externes afin de changer le comportement d'une organisation, l'auteur en répertorie cinq.

-1) Les normes sociales:

C'est le moyen d'influence externe le plus commun. Il s'agit des normes imposées telles que : les codes de comportement, système de valeurs au sens large, les valeurs morales. Elles ne sont pas de nature formelles, mais, sont reconnues de manière implicite dans un certains contexte social et s'appuient sur de sanctions sociales. Les normes sociales sont inculquées au quotidien (par la famille, l'école, etc...). L'auteur estime que les changements dans les normes peuvent considérablement changer l'organisation. Par exemple, au début du siècle, le travail des enfants était toléré tandis que de nos jours, il ne l'est plus.

-2) Les contraintes formelles:

Il s'agit des normes sociales devenues officielles. Elles diffèrent des normes sociales car elles sont légalement imposées par des détenteurs d'influence externes. Elles sont définies plus clairement et explicitement, et sont liées à des sanctions officielles. Elles entravent plus l'action au lieu de la provoquer. Elles s'appliquent à une seule organisation, ou plusieurs du même type, voir même toutes les organisations d'une société donnée. Les contraintes formelles ne concernent pas une décision en particulier mais toutes les décisions et actions d'un type donné de façon impersonnelle.

-3) Les campagnes de groupes de pression:

Ce sont des actions concertées qui servent à entraver une action en cours ou susciter une action, pour agir directement sur l'organisation, sur un problème précis. La campagne d'opinion est un des moyens dont dispose ces groupes de pression pour faire pression sur l'organisation, voire sur son comportement.

-4) Les contrôles directs:

Il y a deux moyens de la part des détenteurs d'influence pour se situer plus directement dans le processus de prise de décisions de l'organisation.

-a) L'accès direct:

Le détenteur d'influence externe n'est pas tout a fait impliqué dans le fonctionnement de l'organisation, mais cette personne a un contact direct avec l'organisation. Grâce à cet accès direct aux détenteurs d'influence internes, les détenteurs d'influence externes ont la possibilité de communiquer en personne avec les décideurs, et de traiter des affaires qui les touchent.

-b) Le conseil d'administration:

C'est le seul endroit où les différents agents d'influence externes de l'organisation se rencontrent régulièrement. Ils rencontrent aussi les directeurs afin de discuter et de contrôler les décisions de l'organisation. C'est le moyen d'influence le plus formel. Le conseil d'administration intervient rarement dans une entreprise, il n'intervient que lorsque quelque chose vient perturber la bonne marche d'une entreprise comme une crise, la perte d'un dirigeant.

De plus, le conseil peut jouer d'autres rôles tels qu'établir des contacts, collecter des fonds, développer la réputation de l'organisation grâce aux contacts des membres du conseil. Pour le président directeur général, le conseil d’administration, doit conseiller l'organisation sur les domaines qu'elle ne maîtrise pas.

 

-C) Les trois coalitions externes de base:

L'auteur distingue trois coalitions externes de base:

La coalition externe dominée : c'est à dire lorsque un ou un ensemble de détenteurs d'influence externes agissent de concert et détiennent la plus grande partie du pouvoir à l'entour de l'organisation,

La coalition externe divisée : c'est à dire lorsque la coalition externe est divisée entre des détenteurs d'influence indépendants et que l'organisation est poussée à prendre des directions différentes, afin de répondre à des exigences contradictoires,

La coalition externe passive : ici le nombre de détenteurs d'influence externes ne cesse d'augmenter, le pouvoir de chacun d'eux devient de plus en plus diffus, au point de voir la coalition externe passive et le pouvoir passer dans la coalition interne.

Etude de la deuxième partie :

Définition de la «coalition interne»

 

-II) La coalition interne:

Il s'agit du pouvoir à l'intérieur de l'organisation. Elle est composée des détenteurs d'influence internes qui sont les personnes travaillant à temps plein au sein de l'organisation. Ces individus ont trois caractéristiques: Tout d'abord, ils font preuve de sérieux pour l'organisation en termes d'engagement compte tenu du fait qu'ils dépendent d'elle.

Ensuite, ils connaissent étroitement l'organisation car ils y passent la plus grande partie de leur temps. Il faut préciser que ce sont ceux qui prennent les décisions et qui passent à l'action. Ils ont les initiatives. Les détenteurs d'influence externes doivent influencer leurs comportements pour avoir du pouvoir sur l'organisation.

-A) Les détenteurs d'influence internes:

L'auteur distingue cinq groupes:

-1) Le président directeur général:

On estime qu'il y a transfert de pouvoir vers la coalition interne du fait que les détenteurs d'influence externes ne parlent pas à l'organisation d'une voix unique et claire. Le président directeur général est la personne qui est sensée s'assurer que l'influence externe est transformée en action interne au sein de l'organisation. C'est lui qui recrute du personnel pour exécuter ses choix et qui maintient un contrôle personnel à tous les autres niveaux, y compris dans la prise de décisions importantes.

L'auteur le décrit comme l'individu le plus puissant dans les systèmes du pouvoir à l'intérieur et à l'entour de l'organisation. C'est lui qui a le plus de connaissances sur les activités internes de l'organisation. Il connaît les différents besoins des différents détenteurs d'influence externes, et désire avant tout la survie et le développement de l'organisation. Le conseil d'administration ne peut rien contre lui car sa connaissance sur l'organisation est trop importante. Son objectif est d’orienter l'organisation vers ses buts car il est l'acteur le plus important dans le jeu du «Pouvoir».

-2) Les cadres intermédiaires:

Il s'agit des personnes qui rendent compte au président directeur général directement. Ils partagent ses buts, son pouvoir et les systèmes internes d'influences qu'il utilise pour atteindre ses objectifs. Chacun de ces cadres est chargé d'une unité organisationnelle. Ils sont considérés comme des « mini président directeur général » au sein de l’organisation, plus un cadre est haut placé dans la hiérarchie des postes, alors plus il est proche de l'organisation, et plus sa survie est importante pour lui.

-3) Les opérateurs:

Ce sont ceux qui exécutent les décisions finales de l'organisation, réalisent les actions. L'auteur estime qu'ils sont les plus éloignés du président directeur général, par conséquent, ils subissent peu de pression de ce dernier, et s'identifient peu à l'organisation.

Il y a deux types d'opérateurs:

Les opérateurs non qualifiés : ils ont peu de liberté d'action et sont facilement remplaçables

Les opérateurs professionnels : ils ont un degré élevé de savoir faire, et disposent d'une certaine liberté dans leur travail du fait de leur compétences.

-4) Les analystes de la technostructure:

Ce sont ceux qui gèrent et sont concernés par la conception des systèmes formels de contrôle et d'adaptation (planificateurs, comptables, analystes de budget, chercheurs opérationnels). Ils valorisent leur savoir faire, sont très sollicités et donc peu attachés à l'organisation.

Pour avoir du pouvoir, ils promeuvent le changement perpétuel de l'organisation. C’est en général un changement continu et modéré pour éviter de trop grandes perturbations car leur raison d'être est l'efficacité de l'organisation.

-5) Le personnel de soutien logistique:

On relève tout d'abord, le personnel de soutien logistique non qualifié qui apparaît comme le personnel le plus faible de la coalition interne. Celui-ci a du mal à se rassembler en syndicats car il est très dispersé dans l'organisation. Les services qu'il propose ne sont pas vitaux pour l'organisation, ils sont périphériques, presque accessoires donc facilement remplaçables.

Ensuite, il y a le personnel de soutien logistique qualifié pour qui seule la collaboration est importante et non la recherche d'autonomie. Ils travaillent en petits groupes fractionnés et offrent à l'organisation des services plutôt fragiles. Ils perdent leur pouvoir dès que le changement est rationalisé. De ce fait ils tempèrent leurs actions, font des changements et s'assurent qu'ils restent sous leur contrôle.

-B) Les moyens d'influence internes:

L’auteur en distingue quatre:

-1) Le système d'autorité:

L'autorité correspond au pouvoir lié au poste hiérarchique ou à la fonction. C'est ce que l'auteur nomme le pouvoir formel ou officiel qui constitue une forme de pouvoir légitime. Celui qui possède l'autorité peut la déléguer à un autre. L'autorité prend sa source dans la coalition externe où se trouvent les agents d'influence qui disposent du pouvoir légitime tels que les propriétaires de l'organisation.

Ensuite une bonne partie de cette autorité est déléguée au président directeur général qui met en place une structure hiérarchique pour faire passer une partie de ses pouvoirs formels ou officiels nécessaires à l'exécution de ses décisions.

On distingue deux types de systèmes de contrôles dans le système d'autorité:

Le contrôle personnel qui correspond à un contrôle et à une surveillance directe de l'organisation par les directeurs. Ceci par l'intermédiaire de mise en place d'une base de décision, la transmission d'ordres directs, l'examen des prises de décisions et l'attribution des ressources financières en fonction des projets proposés.

Le contrôle bureaucratique où l'on fixe des critères d'objectifs, un modèle de comportement des employés en général. Pour ce, trois types de normes imposées. Avec d'une part, ce que l'employé fait dans son travail, ensuite des normes de performances ou de résultats, puis les normes de qualifications et de connaissances de personnes dans leur travail.

-2) Le système d'idéologie:

Il s'agit du vecteur de ralliement dans la coalition interne. Celui-ci insuffle la vie dans l'organisation. L'idéologie organisationnelle est un ensemble de croyances et de valeurs à propos de l'organisation auquel tous les membres de l'organisation adhèrent. Le système d’idéologie doit décourager les projets de fuite et encourager la loyauté.

Le président directeur général est la personne qui incarne l'idéologie. On estime que plus l'idéologie est forte et plus les membres de l'organisation s'identifient facilement à l'organisation et à ses buts idéologiques. Dans ce modèle les systèmes d'autorité, de compétences spécialisées et de politiques sont en général faibles.

-3) Le système de compétences spécialisées:

Il s'agit du pouvoir lié aux compétences spécialisées, celui des experts qui sont relativement libres dans l'organisation par rapport à l'autorité du fait de leur savoir faire. Le pouvoir de l'organisation revient aux experts qui se trouvent une fonction « critique » c'est à dire une fonction qui permet à elle seule l'accès à des moyens et des ressources rares. Le pouvoir dans l'organisation revient donc aux experts qui exercent des compétences spécialisées qui ne peuvent être reproduites.

-4) Le système des politiques:

Le système politique apparaît suite à des carences des autres systèmes d'influence, ou par volonté de résister à ces systèmes d'influence, ou d'en tirer parti. Le système des politiques est une lutte de pouvoir où chacun cherche à influer sur le comportement de l'organisation, afin de l'orienter dans le sens de ses intérêts. Il y a différents jeux politiques dans la coalition interne qui ont tous des usages différents.

Par exemple, il y a les jeux qui servent à contrer l'autorité tel que la grève, les jeux pour contrer l'opposition à l'autorité tel que la compétition entre employés, les jeux pour construire des assises de pouvoir tel que la construction d'alliances, les jeux pour vaincre les rivaux tel que la bataille entre les directeurs de la ligne hiérarchique, ceux des fonctions de soutien logistique, et, les jeux pour mettre en place des changements organisationnels tel que le jeu des candidats à des postes stratégiques.

 

Etude de la troisième partie :

L’étude des buts organisationnels

-III) Les buts organisationnels:

-A) La détermination des buts organisationnels:

Les buts de l'organisation peuvent être différents de ceux des individus. On identifie les buts par rapport aux prises de décisions et le passage à l'action dans les organisations. Les buts n'existent que par le comportement des organisations, c'est-à-dire, les intentions imputées à leurs décisions et actions.

Il faut distinguer les buts officiels des buts réels :

Les buts officiels sont des déclarations de relation publiques et d'informations à usage externe seulement. Ils n'influencent pas le comportement véritable d'une organisation car ils ne sont pas souvent réalisés par des actions. On ne peut donc pas se fier aux déclarations de ceux qui possèdent l'organisation.

Les buts réels quant à eux sont souvent réalisés par des actions caractérisant les véritables buts de l'organisation.

L'auteur distingue quatre types de buts :

  • Les buts formels qui sont ceux rendus opérationnels dans les systèmes de contrôle.
  • Les buts idéologiques qui sont liés généralement à une mission et peuvent être indiqués dans les traditions établies de l'organisation.
  • Les buts de système qui concernent la survie, l'efficacité, le contrôle et la croissance, ils reflètent aussi la grande variété d'actions organisationnelles.
  • Les buts personnels qui sont partagés par différents détenteurs d'influence, ils sont difficiles à cerner car ils varient selon l’organisation et ne sont pas forcément distincts.

Pour la résolution des buts conflictuels il y a quatre possibilités données à l’organisation. Tout d'abord, des buts différents peuvent se combiner en seule fonction d'utilité. Ensuite les buts peuvent être traités comme des contraintes, c'est à dire qu'il y a des niveaux minimums à atteindre. Puis on peut choisir de maximiser un but et traiter les autres comme des contraintes c'est à dire dans l'optique d'un niveau minimum à atteindre. Enfin on peut choisir de poursuivre plusieurs buts en même temps de façon hiérarchique, cyclique, de manière consécutive dans le temps.

 

-B) Les buts spécifiques dans une organisation:

L'auteur distingue quatre buts spécifiques dans une organisation.

  • La survie qui est une contrainte ultime pour chaque système. Lorsqu'on ne peut l'assurer, il en résulte une incapacité de poursuivre d'autres buts.
  • L’efficience doit être un but pour chaque organisation que ce soit dans les affaires ou non. Celle-ci reste le plus grand bénéfice mesurable par rapport au coût mesurable.
  • Le contrôle de son environnement qui passe par la conservation de son autonomie par rapport à son environnement tout en voulant le dominer.
  • La croissance qui est le but naturel du dirigeant. Elle permet d'atteindre d'autres buts. Plus l'organisation est grande, plus elle est sûre. Plus le nombre de détenteurs d'influence externes est important et plus ils ont intérêt à ce qu'elle ne disparaisse pas en cas de crise.

 

 

Etude de la quatrième partie :

L’étude des configurations du pouvoir

-IV) Les configurations du pouvoir:

-A) Les différentes configurations du pouvoir:

L'auteur répertorie six configurations du pouvoir:

-1) L'instrument :

L'organisation agit comme un instrument pour accomplir les souhaits d'un pouvoir supérieur à elle même. En effet, elle subit un pouvoir externe centralisé et organisé qu'exerce un détenteur d'influence extérieur ayant des buts clairs et opérationnels. On parle alors de coalition externe dominée, et les moyens d'influence extérieurs sont les contraintes formelles et les contrôles directs.

En ce qui concerne la coalition interne, elle est bureaucratique compte tenu du fait que le pouvoir est centralisé dans les mains du détenteur d'influence externe dominant, et, que le président directeur général agit en tant qu' administrateur au sein de l'organisation. Pour agir en tant qu'instrument, l'organisation doit avoir une idée précise de ce que l'on attend d'elle. Les objectifs doivent être clairs et formels. C'est pour cela qu'on estime que le système est opérationnel.

-2) Le système clos:

La coalition externe est passive car l'organisation appartient à de nombreux individus qui sont dispersés et ne peuvent pas communiquer entre eux sans passer par la direction interne. Ils agissent comme des fournisseurs de capitaux, qui attendent un rendement acceptable de leurs investissements.

En ce qui concerne la coalition interne, elle est bureaucratique et autonome. Les contrôles internes sont basés sur les normes de travail et de production bureaucratique. La seule différence qu'il y a entre l'instrument et le système clos, c'est que le pouvoir du président directeur général est personnalisé.

Le système clos se sert d'abord lui même, c'est à dire qu'il fait d'abord profiter ses membres et en particulier les administrateurs. Le système clos est fermé et obsédé par sa propre croissance. C'est un but primordial parce que c'est le but autour duquel se rassemblent les agents internes et qui permet les hausses de salaires.

-3) L'autocratie:

C'est le président directeur général qui commande, il met à l'écart la coalition externe. Les buts de l'organisation sont donc ceux qu'il choisit. Il a toute la latitude pour poursuivre les objectifs qu'il désire même ceux jugés personnels. On parle donc de coalition externe passive et de coalition interne personnalisée.

Différentes conditions favorisent la coalition interne personnalisée. En général il s'agit d'une crise sévère touchant l'organisation. La survie de cette dernière menacée, le président directeur général possède le pouvoir absolu, c'est à dire le pouvoir formel et informel. On estime que les opérateurs sont souvent non qualifiés, car s'ils l'étaient, on aurait recours à la décentralisation. Ce qui n'est pas compatible avec l'autocratie.

-4) Le missionnaire:

Le missionnaire est caractérisé par une idéologie qui est au centre des préoccupations, et une coalition externe passive. Parmi les membres de ces organisations, il y a un fort sentiment d'unicité et un chef charismatique qui expose l'idéologie de façon claire et précise. La mission est claire et ciblée de sorte que les membres de l'organisation s'identifient à elle. Elle est spécifique dans ses buts, attirante ou inspiratrice.

La mission apparaît donc comme un but essentiel pour les membres de l'organisation qui désirent la faire progresser. Les membres de l'organisation ne veulent pas de récompenses matérielles, celle-ci est collective et psychique puisqu'elle se concrétise dans l'accomplissement de la mission.

-5) La méritocratie:

La méritocratie centre son pouvoir sur ses compétences. La coalition interne est professionnelle. Ici, on ne maximise aucun but en particulier. On en poursuit quelques-uns avec régularité ; y compris celui de la perfection professionnelle. L'essor de la méritocratie est une organisation qui accomplie des travaux complexes, il est donc important que la coalition interne est un haut niveau de compétences.

Le pouvoir directorial est informel. Il peut régler les conflits, évitant une paralysie de l'organisation. Il apparaît fragile mais non sans pouvoir. Le pouvoir du président directeur général est fragile car il ne repose que sur la confiance qu'ont pour lui les experts. La coalition externe nous est présentée en apparence divisée mais est en fait passive, compte tenu du fait qu'il est indispensable de laisser une marge de manoeuvre importante aux experts pour qu'ils soient compétents.

-6) L'arène politique :

Cette arène politique se caractérise par des conflits à la fois dans la coalition externe divisée et dans la coalition interne politisée. On estime que les tensions conflictuelles sont imposées à l'organisation de l'intérieur et de l'extérieur. Ici tous les détenteurs d'influence jouent un rôle. Ils rivalisent et poursuivent des buts personnels. Le conflit pouvant engloutir les deux coalitions, l'organisation serait incapable de poursuivre un but de manière cohérente.

On distingue quatre formes d'arènes politiques:

  • La confrontation où il s’agit d'un conflit intense, restreint et passager à cause d'une vive contestation d'un ordre d'un pouvoir existant.
  • L'alliance bancale qui met en lumière un conflit modéré, restreint et durable. On parvient à un accord entre deux et plusieurs centres de pouvoir afin de mettre en sourdine le conflit.
  • L'organisation politisée qui est un conflit modéré endémique et durable. Le conflit est partout mais sous une forme atténuée si bien que les détenteurs d'influence tolèrent cette situation pendant quelques temps.
  • L'arène politique complète où un conflit intense endémique et bref intervient souvent après une confrontation sans que l'on puisse le contrôler.

 

-B) Transitions entre les configurations du pouvoir:

L'auteur analyse le cycle de vie de certaines organisations de la façon suivante.

Il estime qu'à sa création, une organisation adopte souvent la forme d'une autocratie. Dans ce modèle, le pouvoir étant concentré dans les mains du président directeur général, la direction personnalisée reflète le mieux ce dont à besoin l'organisation pour l'impulsion de départ. L'autocratie est aussi le modèle adopté par de nombreuses organisations en cas de crise. La nécessité de centraliser le pouvoir dans les mains d'un dirigeant fort pour assurer la survie de l'organisation est l’un des objectifs primordial.

Les transitions pour l'autocratie sont donc les suivantes :

-La dissolution de l'organisation si on n'arrive pas à surmonter la crise,

-L’adolescence ou le développement rapide de l'organisation avec deux directions possibles :

  • La configuration de « l'instrument » dans le cas d'une précarité de l'autocratie due au fait que le président directeur général parvient à prendre contrôle de l'organisation pour accomplir des buts personnels par exemple.
  • La configuration du « missionnaire » dans le cas ou le chef charismatique arrive à imposer une mission adoptée par tous les membres de l'organisation.

 

MINTZBERG précise par ailleurs que la période de maturité des organisations, c'est à dire le moment où l'organisation est rodée, se caractérise par les bonnes connaissances sur son environnement, l'expérience, un certain vécu. L’organisation n'est plus dans une période de survie mais dans une période de développement, d'expansion dans de nouveaux domaines, d’activités et de recherche de profit.

Deux représentations de la maturité de l'organisation sont possibles :

  • Le système clos qui est la prise de l'organisation par ses administrateurs et en particulier le président directeur général et les cadres de la ligne hiérarchique épaulés par les membres de la technostructure. Dans cette organisation, la croissance économique est telle que le pouvoir de la coalition externe diminue puisqu'on laisse la coalition interne se débrouiller seule pour ne pas empiéter sur la bonne marche de l'organisation; car l'organisation a ses propres repères et ses habitudes.
  • La méritocratie où l'organisation peut choisir de développer son activité dans des domaines complexes où le savoir faire d'experts est indispensable.

Pour conclure, l'auteur propose deux transitions possibles après la maturité des organisations. Tout d'abord que ce soit dans le système clos ou la méritocratie (cas ou de conflits d'intérêts individuels ou de groupes au sein de la coalition interne) il peut y avoir apparition d'une arène politique complète.

C'est à dire que le conflit est tel qu'il ne peut être résolu et bloque toute activité. Cela conduit irrémédiablement à la mort de l'organisation. Ceci intervient lorsque le pouvoir est également réparti entre chaque détenteurs d'influence internes dominants et qu'aucune négociation n'a abouti, chacun refusant de céder quelque chose à l'autre.

Enfin, il y a ce que l'auteur appelle le renouveau. En somme, on revient au modèle d'origine : « l'autocratie ». L'organisation doit faire face à une crise et pour la surmonter, il est nécessaire de centraliser les pouvoirs de l'organisation aux mains d'une seule personne étant le président directeur général.

Il faut noter que ces transitions de configurations de pouvoir ne sont pas exhaustives pour l'auteur et que d'autres scénarios sont tout à fait possibles.

 

 

Principales conclusions:

En se focalisant sur la question du pouvoir et en le considérant de façon multidimensionnelle, c'est à dire à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, MINTZBERG propose une typologie dans laquelle l'organisation est considérée comme des coalitions, dans lesquelles différents acteurs appelés les détenteurs d'influence, cherchent à contrôler les décisions et les actions de l'entreprise. Ainsi, deux catégories de détenteurs d'influence sont à prendre en considération.

En effet il y a d'une part ceux appartenant à la coalition externe appelés détenteurs d'influence externes, d'autre part, il y a ceux qui appartiennent à la coalition interne appelés détenteurs d'influence internes. De plus la détermination du réel détenteur du pouvoir au sein de l'organisation aide à la compréhension de divers éléments organisationnels; tels que: les buts réels de l'organisation (qui dépendent de celui qui la contrôle, de ses objectifs et de ce qu'il envisage de faire).

On dispose d’une meilleure compréhension permettant de répondre à la question pourquoi une organisation adopte une configuration de pouvoir donnée plutôt qu’une autre, ce qui permet de confirmer qu’en fonction du type de pouvoir que l'on a dans l'organisation, certaines configurations sont plus efficaces que d'autres comme supports au pouvoir( par exemple, en cas de crise il est plus judicieux d'avoir un pouvoir centralisé, personnalisé dans les mains d'un chef fort pour assurer la survie de l'organisation soulignant le choix de l'autocratie comme la configuration la plus adéquate.).

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Commentaires (1)

1. SB 23/01/2011

Synthèse détaillée et très intéressante pour comprendre le pouvoir et les systèmes organisationnels selon Mintzberg

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