L'entreprise en mouvement, Grouard et Meston

 

Les entreprises et le changement


La nécessité du changement

 

L’évolution et le bouleversement de l’environnement ne peuvent être contrôlés. Des secteurs entiers sont contraints de changer en permanence à cause du développement de nouveaux produits, de nouvelles technologies ou de nouvelles organisations.

 

Le changement a changé de statut. Autrefois perçu comme étranger à l’entreprise, il fait maintenant partie intégrante de la vie de l’entreprise.

 

Le changement est de plus en plus présent dans les entreprises. Une entreprise peut provoquer le changement ou le subir, mais elle a besoin de changer.

 

Un retard dans la mise en œuvre du changement peut avoir plusieurs causes, l’une des plus fréquentes étant l’erreur de prévisions. On pense que l’entreprise n’est pas menacée et que seules des améliorations légères sont requises, alors que des changements importants sont nécessaires. La remise à plus tard de l’engagement des actions nécessaires conduit fréquemment à subir le changement. L’incapacité à mettre en œuvre le changement est un autre facteur qui explique le caractère subi par le changement, c’est la cause la plus répandue.

 


Les mobiles du changement

 

Chaque changement est unique mais un certain nombre de traits communs se dégagent par rapport à ce qui motive le changement. Les causes peuvent être réparties entre les causes externes (extérieures à l’entreprise) et les causes internes (induites par l’entreprise). Les causes externes sont les plus répandues.

 

Les principaux éléments constitutifs du mobile du changement sont donc le marché, les actions de la concurrence, l’innovation technologique, l’évolution de la législation et de la réglementation, la modification de l’actionnariat, les évolutions de la société, des modes de vie et des modes de penser.

 


Les types de changement

 

Trois dimensions majeures permettent de caractériser les types de changement :

 

  • la profondeur,
  • la rapidité,
  • le mode d’imposition choisi.

 


La profondeur

 

L’entreprise peut être modifiée superficiellement ou en profondeur avec toutes les nuances possibles entre ces deux extrêmes.

Les changements superficiels, faciles à décider, jouent un rôle essentiel dans les entreprises. Ces petits changements continuels répondent parfaitement à un environnement en mouvement.

Quant aux changements en profondeur, ils sont nécessaires mais doivent rester rares. Ils sont en effet coûteux et mobilisent une grande partie des forces vives de l’entreprise. Ils doivent être effectués lorsque les changements superficiels ne suffisent pas. Ils portent principalement sur la stratégie, la structure organisationnelle et la culture de l’entreprise.

 


La rapidité

 

La rapidité est une dimension qui résulte de la combinaison de la durée et de la profondeur du changement. La durée doit être la plus courte possible pour deux raisons :

 

  • la nécessité de mobiliser les ressources de l’entreprise sur des tâches ne correspondant pas à leurs finalités premières,
  • la capacité d’implication des individus dans un processus de changement.

 

La rapidité de réaction et de mise en œuvre est devenue primordiale pour des entreprises qui doivent constamment s’adapter, innover, contre-attaquer et ce, dans tous les domaines.

Les changements sont les plus rapides lorsque les circonstances l’exigent, que les dirigeants en sont conscients et que l’adaptabilité au changement de l’entreprise est élevée. Une grande rapidité exige d’avoir l’habitude du changement.

 

Les entreprises pouvant effectuer en permanence des changements de manière rapide et efficace renforcent leur position concurrentielle.

 


Le mode d’imposition du changement

 

La manière dont le changement est initialisé peut varier d’une imposition forte à un consensus total. Il est extrêmement rare que le changement soit imposé jusqu’à son achèvement, son succès supposant la participation des intéressés.

 

Les changements consensuels se traduisent par une forte adhésion des intéressés dès son commencement. Cette adhésion vise à renforcer les chances de succès par une forte mobilisation et une participation élevée immédiates.

 


Le champ du changement

 


La complexité de l’entreprise et du changement

 

L’entreprise est le résultat de la combinaison de trois grands ensembles identifiables et cernables :

 

  • les ressources humaines,
  • les actifs matériels,
  • les actifs immatériels.

 

Cependant, la diversité des éléments qui composent ces trois ensembles et la multiplicité des relations qui existent entre ces éléments créent un univers d’une grande complexité. Il s’agit donc de gérer la diversité et les relations de façon optimale.

 


Les domaines du changement

 

L’entreprise est constituée par deux grandes composantes indissociables :

 

  • celles qui la concrétisent (stratégie, structure et système),
  • celles qui l’animent (culture et mode de management).

 

Le découpage de l’entreprise est nécessaire à des fins analytiques, mais il ne peut rendre compte qu’imparfaitement de la réalité de celle-ci.

On peut regrouper les composantes en cinq grands domaines :

 


La stratégie

 

La stratégie fixe l’activité de l’entreprise, ses objectifs et les moyens engagés. Elle en oriente tous les efforts et occupe une place déterminante dans les relations entre ce qui est à l’extérieur à l’entreprise et l’entreprise elle-même.

La stratégie joue un rôle essentiel dans le changement car c’est elle qui va généralement l’initier et le provoquer.

 


La structure

 

La structure définit la manière dont sont organisées les ressources de l’entreprise. Elle est définie par la direction de l’entreprise en fonction des réponses à apporter au marché et des besoins de communication interne.

La structure segmente l’entreprise et la divise en parties. Les difficultés éventuelles ne se situent pas au sein de chaque partie mais plutôt au niveau des relations entre ces parties.

 


Les systèmes

 

Les systèmes définissent la manière dont les flux circulent dans la structure.

Ils sont au cœur de tout changement, soit parce que le changement concerne directement un système soit parce qu’il implique d’agir sur les systèmes. La multiplicité des systèmes, leurs diversités et les interactions qui existent entre eux rendent leurs changements complexes malgré leurs relatives souplesses et leurs adaptabilités.

 


La culture

 

La culture est un ensemble de valeurs durables et partagées par tous les membres de l’entreprise.

Une bonne adéquation entre la culture et l’environnement se traduit par des performances nettement meilleures. Etre capable de changer la culture est donc crucial et compliqué. Il faut être conscient que la culture change lentement et ne se transforme pas par décret.

 


Le mode management

 

Le mode de management est la manière dont les dirigeants gèrent l’entreprise. C’est une des composantes qui anime l’entreprise, et ce à double titre :

 

  • il est lié à la personnalité des dirigeants. Ce sont ceux par lesquels le changement s’impose dans l’entreprise,
  • l’exemplarité. Leur mode de management tend à se reproduire aux niveaux inférieurs de la structure et constitue un réel levier pour faire changer l’entreprise.

 

Une forte responsabilisation des dirigeants par rapport à la réussite du changement facilite la transformation du mode de management ainsi que sa réorientation vers les objectifs visés par l’entreprise.


Les dix clés du changement

 

La méthode proposée par les auteurs pour aider les entreprises à accomplir mieux et plus rapidement les changements se veut modeste et ambitieuse. Celle-ci est constituée de dix clés issues de quatre principes représentant le fondement.

 


Les principes fondamentaux


Principe de globalité

 

Vouloir changer l’entreprise exige d’agir sur ce qui la concrétise et sur ce qui l’anime et de considérer l’influence mutuelle et l’interprétation de ces deux composantes. Cela suppose d’avoir une vue globale de l’entreprise même si le changement semble porter uniquement sur une de ses parties. Si l’objectif est de changer profondément l’entreprise, les deux composantes ont obligatoirement une égale importance pour que le changement soit réel et durable.

 


Principe de rupture

 

Le changement exige de déséquilibrer la situation existante et de maintenir l’instabilité durant tout le processus. Ce principe exige donc une rupture par rapport à la situation présente. Dans certains cas, la rupture consiste en une simple adaptation bien acceptée, alors que dans d’autres elle provoque un véritable traumatisme.

L’instabilité a besoin d’être vécue comme un phénomène positif par les salariés afin qu’ils ne s’efforcent pas de retrouver à tout prix la stabilité. Assez facile à atteindre dans les entreprises où le changement fait partie de la culture, ce maintien l’est beaucoup moins dans la grande majorité des entreprises pour lesquelles le changement demeure un phénomène exceptionnel, plutôt perçu comme menaçant.

 


Principe d’universalité

 

Il est nécessaire que l’ensemble des salariés participe et s’implique pour que le changement réussisse effectivement et durablement. Cette participation et cette implication universelle ne peuvent être obtenues que si chacun peut jouer un rôle actif dans le processus du changement.

Un système informationnel et décisionnel fonctionnant du haut vers le bas et inversement est donc nécessaire pour rendre possible cette universalité. Ce principe permet aux actions d’être décidées par les salariés qui maîtrisent le mieux les informations nécessaires à la prise de décision.

 


Principe d’indétermination

 

Tout changement représente un saut dans l’inconnu. Le changement est en effet un phénomène chaotique qui ne suit pas la loi des effets et des causes. La complexité et l’impossibilité d’une parfaite maîtrise doivent être acceptées et intégrées. Il s’agit alors de guider le changement, de le conduire et de le piloter.

La responsabilisation de tous les membres de l’entreprise est nécessaire pour répondre à la complexité et à l’impossibilité de maîtriser parfaitement le changement. Il est indispensable de faire confiance aux personnes concernées, de croire en leurs capacités.

Le pilotage joue alors un rôle déterminant d’une part, sur le plan de l’évaluation de la pertinence et de l’efficacité des décisions et d’autre part, de leur correction et réorientation éventuelles.

 


Les dix clés du changement

 

Pour maximiser les chances de succès et accélérer le changement, dix clés sont apparues indispensables. Chaque clé permet de réaliser une fonction nécessaire à la réussite du changement. Une clé est constituée par une démarche, une série d’actions et des outils. Ces dix clés possèdent chacune quatre caractéristiques :

 


La nécessité

 

Toutes les clés sont nécessaires au bon déroulement du changement en terme d’efficience et de rapidité. L’absence de l’une d’entre elles créerait des difficultés supplémentaires et réduirait les chances de réussite du changement.

Si les dirigeants de l’entreprise estiment qu’ils ne pourront pas mettre en œuvre l’ensemble des clés, il est alors préférable d’en retarder le début jusqu’à ce que les conditions de mise en œuvre simultanée des dix clés soient réunies.

 


La permanence

 

Les dix clés sont utilisées conjointement et en permanence durant toute la durée du processus de changement. Certaines clés sont particulièrement actives durant certaines phases, mais aucune ne limite son action à une seule de ces séquences.

La manière d’utiliser et d’ordonner les actions et les outils au sein de la clé et aussi entre les clés est un des éléments forts de la méthode.

 


La flexibilité

 

Les responsables doivent adapter les clés en fonction des spécificités de leur entreprise et du changement à réaliser. Chaque changement est unique, il serait absurde et dangereux de vouloir appliquer systématiquement une démarche totalement identique. Selon les cas, chaque clé va jouer un rôle plus ou moins important et sera utilisée de telle ou telle manière.

 


L’interdépendance

 

Les dix clés forment un ensemble homogène et cohérent. L’interdépendance des clés est extrêmement forte car elles se renforcent les unes aux autres. La méthode est indivisible car considérée et utilisée isolement, la clé perd son effet.

Le changement ne peut être obtenu que par la combinaison des actions des clés et non par la simple juxtaposition de ces actions.

 


L’utilisation de la méthode selon les types de changement

 

La méthode s’adapte aux deux types d’environnements dans lesquels le changement a lieu :

 

  • environnement stable correspondant à un changement avec fracture.
  • environnement dynamique correspondant au changement permanent (le kaisen japonais).

 


Clé 1 : définir la vision

 

La vision va guider continuellement le changement et servir de référence durant toute sa mise en œuvre. La vision provoque et justifie le changement. Elle ne rentre pas dans le détail mais aborde tous les aspects du changement :

 

  • l’origine,
  • l’objectif visé,
  • les grandes lignes et actions à engager.

 

La définition de la vision repose sur une connaissance approfondie de l’entreprise et de son environnement ainsi que sur une perception globale des enjeux du changement.

 

La vision est le repère que les responsables du changement vont utiliser pour piloter le processus et s’assurer de son bon déroulement. Elle fournit une première réponse à l’exigence de globalité en indiquant la nature et l’intensité de la transformation.

De plus, la vision identifie les grands enjeux du changement et anticipe les difficultés. Une démarche générale en cinq étapes est proposée pour élaborer la vision :

 

  1. formaliser la nécessité de changer,
  2. identifier les enjeux du changement,
  3. établir des visions alternatives,
  4. choisir la vision,
  5. formaliser la vision.

 

Ces étapes ne se déroulent pas toujours linéairement tant leur imbrication est parfois forte. Le processus peut donc être chaotique.


Clé 2 : mobiliser

 

La vision a été définie sous la responsabilité des dirigeants et communiquée largement. Cependant, lorsqu’elle implique une évolution significative par rapport à la situation existante, la communication n’est pas suffisante à elle seule pour mettre l’entreprise en mouvement.

 

Il faut libérer les forces vives de l’entreprise et les orienter en cohérence avec la vision. C’est la finalité de la clé «mobiliser».

La clé «mobiliser» poursuit cinq objectifs :

 

  • créer l’appropriation de la vision,
  • bâtir le changement avec et sur les hommes,
  • libérer les énergies,
  • confirmer les enjeux du processus de changement,
  • construire la structure du processus de changement.

 

Trois démarches de mobilisation différentes mais complémentaires sont décrites :

 

  • la cascade de séminaires. Le principe est d’enchaîner une série de séminaires visant à mobiliser l’ensemble d’une population dite stratégique pour la mise en œuvre du changement.
  • l’analyse focalisée et la programmation constituée de quatre étapes :
    1. s’assurer de la compréhension de la vision,
    2. analyser,
    3. modéliser les économies (impact sur la rentabilité),
    4. programmer le plan de progrès.
  • les ateliers du changement. L’approche par l’atelier du changement est particulièrement efficace pour générer sur le terrain des améliorations opérationnelles à fort impact.

 

Voici les facteurs clés de succès de la clé «mobiliser» :

 

  • une équipe dédiée et compétente,
  • l’engagement des dirigeants,
  • le comportement constructif de l’ensemble de l’encadrement,
  • une durée réduite.

 


Clé 3 : catalyser

 

La clé «catalyser» traite de l’organisation à mettre en place pour animer et gérer le changement. Catalyser le processus de changement, c’est accélérer le changement dans l’entreprise sous influence d’une organisation et d’un fonctionnement conçus à cet effet.

Une structure et un fonctionnement type nous sont proposés.

 


La direction générale

 

Elle définit les grandes orientations stratégiques et le cadre d’évolution de l’entreprise. Elle s’assure et fait en sorte que les conditions nécessaires à la réussite soient rassemblées.

 


L’équipe de facilitation du changement

 

Directement rattachée à la direction générale, le rôle de l’équipe de facilitation du changement est de faciliter l’évolution de l’entreprise durant le processus de changement. La mise en place d’une équipe dédiée est conseillée car :

 

  • les salariés disposent de peu de temps pour prendre du recul,
  • la conduite du changement requiert des compétences humaines et managériales spécifiques,
  • la mise en œuvre du changement génère des résistances nécessitant d’être apaisées.

 


Les équipes de compétences

 

Le rôle des équipes de compétences consiste à concevoir les solutions à mettre en œuvre par axe d’amélioration et à assurer le suivi de leur mise en œuvre. Ces équipes rapportent directement au comité de direction.

 


Les divisions opérationnelles et fonctionnelles

 

Elles participent activement au travail des équipes de compétences en apportant des idées et en aidant à résoudre des problèmes. Elles contribuent aussi à évaluer les impacts économiques des recommandations et à valider les choix.

La clé «faire participer» fournit les techniques adaptées pour créer de ces divisions une dynamique de participation.

 


Les équipes support

 

Le rôle des équipes support est de soutenir l’action des équipes de compétences. Elles sont au nombre de trois :

  • une équipe résultats économiques,
  • une équipe communication,
  • une équipe formation.


Clé 4 : piloter

 

La complexité du processus de changement crée des risques importants de dérive par rapport aux objectifs, que ce soit en terme de contenu, de délai ou de coût. La clé 4 détaille le système de pilotage qui permet de s’assurer que le changement suit le cheminement voulu, de prévenir les dysfonctionnements et les écarts et d’orienter efficacement les efforts.

 

Le pilotage du processus est assuré par la division du changement.

 

Les activités du pilotage sont ainsi définies :

 

  • construire la logique du processus du changement,
  • assurer la planification de ce processus,
  • veiller à son bon déroulement au jour le jour,
  • faciliter le changement et son accélération,
  • être une source impartiale d’idées et d’avis,
  • suivre la position des personnages clés de l’entreprise vis-à-vis du changement,
  • identifier et fournir aux salariés les méthodes et outils requis,
  • initialiser et suivre le coaching,
  • veiller à l’utilisation harmonieuse des neuf autres clés.

 


Clé 5 : concrétiser

 

La clé «concrétiser» porte sur le passage effectif de la situation actuelle à la situation visée, c’est la concrétisation de la vision. Les quatre principes de base de la clé «concrétiser» sont :

 

  1. changer les rôles et les responsabilités avant de tenter de modifier les comportements,
  2. assurer une participation massive le plus tôt possible,
  3. laisser de l’autonomie à l’intérieur du cadre défini par la vision,
  4. adapter la démarche de concrétisation en fonction des acteurs.

 

La concrétisation repose sur un processus qui permet à chacun de comprendre comment il peut concrètement participer au changement. La démarche générale de concrétisation se décompose en quatre phases :

 

  1. modélisation de la cible,
  2. le test,
  3. la généralisation avec le suivi des résultats,
  4. la mise en place des systèmes pour assurer la pérennisation des changements mis en œuvre.

 

Voici la démarche détaillée :

 

  1. lancement,
  2. analyse critique de l’existant,
  3. conception de la cible,
  4. améliorations immédiates,
  5. expérimentation,
  6. généralisation,
  7. suivi des résultats,
  8. mise en place des systèmes.


Clé 6 : faire participer

 

La participation de tous les salariés est indispensable à la concrétisation du changement. Il s’agit d’un enjeu important car elle rend possible l’exploitation de la richesse que constitue la diversité des salariés, aide à convaincre les résistances grâce à l’implication directe des salariés et assure la pérennité du changement.

 

Le taux de participation est considéré par rapport à la totalité des salariés de l’entité à transformer. Cinq niveaux ont été identifiés :

 

Niveau 1 : le salarié est sensibilisé,

Niveau 2 : le salarié est convaincu de l’urgence et est prêt à participer,

Niveau 3 : le salarié a participé au moins une fois,

Niveau 4 : le salarié est motivé par la vision. Il recherche systématiquement de nouvelles occasions d’y participer,

Niveau 5 : le salarié est devenu un champion du changement.

 

Les conditions clés du succès sont :

 

  • guider sans chercher à contrôler,
  • gérer les attentes des premiers niveaux d’encadrement,
  • donner suite aux idées et aux initiatives,
  • accorder le droit à l’erreur.

 


Clé 7 : gérer les aspects émotionnels


Les aspects émotionnels

 

Tout changement perturbe les individus et les remet en cause car il touche directement les individualités en agissant sur leur image du monde, leur rôle dans leur environnement, ainsi que la construction de leur identité. Le changement crée chez les individus de nombreuses réactions émotionnelles provoquées par la peur ou à l’inverse par l’attrait de la nouveauté, l’attachement aux façons de faire existantes, l’espoir d’un travail plus enrichissant, le sentiment d’une remise en cause personnelle, la peur de l’échec, etc...

 

Ces aspects émotionnels ne correspondent pas avec la logique de fonctionnement de l’entreprise qui privilégie la rationalité économique.

Les causes possibles de la résistance au changement sont liées au problème, à la solution ou aux moyens qui ont été définis dans la vision. Les causes de résistance peuvent ainsi être indiquées :

 

  • absence de prise de conscience du problème,
  • relégation au second plan du problème identifié,
  • manque de compréhension de la solution,
  • rejet de la solution,
  • peur des conséquences anticipées de la solution,
  • adhésion aux moyens rejetée,
  • manque d’intérêt.

 


La gestion des aspects émotionnels

 

La méthode décrite pour gérer les aspects émotionnels comporte trois parties :

 

  • l’établissement d’un diagnostic de la situation actuelle,
  • l’identification et le suivi des résistances et des blocages,
  • le traitement des résistances et des blocages.

 


Clé 8 : gérer les enjeux de pouvoir


Les enjeux de pouvoir du changement

 

Le changement provoque fréquemment une modification de la répartition du pouvoir dans l’entreprise. Pouvoir et changement sont souvent antagonistes or la réussite du changement demande que la répartition du pouvoir évolue pour être cohérente avec l’objectif visé. Ceci peut conduire un certain nombre d’individus à résister ou à vouloir infléchir le changement dans un sens qui leur serait plus favorable.

 


La réorientation du pouvoir vers les objectifs visés

 

C’est un des aspects déterminants de la réussite du changement. Elle exige une forte implication de la part du dirigeant car elle ne peut être que partiellement déléguée. La réorientation des enjeux de pouvoir s’appuie sur une méthode en trois phases :

 

  1. la définition de la situation de pouvoir visée,
  2. la gestion des enjeux de pouvoir,
  3. l’utilisation des sytèmes pour réorienter le pouvoir.

 


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