Friedberg, Le pouvoir et la Règle

 Première partie : le démontage de la notion d’organisation

 

 

La réflexion organisationnelle est interdisciplinaire : c’est la connaissance de la structure et du fonctionnement des organisations et leurs effets. Les études et recherches sont non exhaustives : elles portent sur la totalité des champs d’activité, il y a donc différents niveaux d’analyse, différentes perspectives théoriques et méthodologiques. Pour Friedberg, au cours de ces 30 ou 40 dernières années, la notion d’organisation s’est complexifiée, il y a une relativisation radicale de cette notion. L’organisation n’est plus un objet social, elle est englobée dans une perspective analytique plus vaste. L’organisation est un processus de construction d’un ordre local grâce à l’action collective des hommes.

 

Pour Friedberg, il s’agit de démonter la notion simpliste d’organisation comme simple objet social à partir du modèle classique d’organisation.

 

Le modèle classique d’organisation pose les concepts suivants : l’organisation a un caractère instrumental avec des buts fixés. Elle représente l’unité et la cohésion, elle impose rationalité, respect des règles. Il n’y a pas de conflit, tous ont les mêmes valeurs. Il y a une délimitation claire de l’organisation avec des frontières face à l’extérieur (les informations externes sont répercutées par la sommet de l’organisation si cela est nécessaire).

 

On peut donc aujourd’hui se poser la question de la rationalité des comportements des individus : elle est limitée par rapport aux actions humaines. De plus, on peut s’attarder sur le caractère anarchique des organisations : la cohérence et la cohésion sont mises à mal par le comportement des individus, il existe des conflits. Enfin, il faut s’attacher à étudier la question du caractère factice des frontières, elles ne sont pas stables, ni étanches mais fluctuantes, poreuses et élastiques par rapport aux échanges réels de l’organisation.

 

 

  1. Affectivité et calcul : la relativisation de la rationalité

 

Le mouvement des relations humaines montre que les acteurs sont des agents complexes et imprévisibles.

 

De l’homme économique à l’homme complexe : les impasses d’une psychologisation de la rationalité

 

La théorie classique montre que le comportement humain n’est pas un problème : le facteur humain peut être déproblématisé par une bonne organisation. Le postulat de l’homo économicus est la théorie des motivations rendant les comportements prévisibles et les agents rationnels. Or cette théorie a été complètement réfutée à cause de la complexité des comportements humains : dans une étude sur la « Western Electric (usine américaine), on a montré l’importance des sentiments, des facteurs affectifs et psychologiques. D’où un courant de recherche sur le mouvement des relations humaines s’est opéré afin d’appliquer un changement de pratique par rapport aux interactions engendrées. Les premiers changements ont eu lieu pour changer les relations des acteurs : les responsables ont reçu des formation en compétence management pour être plus participatif dans la décision. La théorie était la suivante : si les relations humaines sont meilleures, l’organisation sera plus performante. Mais le mouvement a été décevant car les sentiments des acteurs n’ont pas été assez pris en compte et nous sommes restés à une vision trop taylorienne avec l’homme passif et non motivé. (Rappelons Maslow et sa pyramide qui nous décrit nos besoins psychologiques : l’homme a besoin de participer à l’organisation).

 

D’où la mise en place d’un nouveau mouvement sur l’humanisation du travail et la restructuration du travail. La personne est humaine et efficace, l’efficacité d’une organisation passe par l’aspiration des besoins des individus. Or les choix sont complexes car l’homme est lui-même complexe et imprévisible.

 

De la rationalité objective à la rationalité subjective : la dimension opportuniste du comportement humain

 

L’approche psychologique du comportement humain est un échec. L’étude empirique de la prise de décision dans l’organisation impose un renversement du mode de raisonnement et de recherche : c’est le démontage de la rationalité par Herbert Simon. Le modèle de la rationalité omnisciente est contesté : le décideur à désormais tout pour décider, il en détient la capacité. La décision doit être claire, stable, cohérente, et hiérarchisée. Le raisonnement est l’examen des solutions et des conséquences, il faut opérer une optimisation des choix par rapport à ses préférences. Or pour Simon, tout choix se fait sous la contrainte, l’information est toujours incomplète. L’optimisation est impossible, les décisions prises sont des solutions satisfaisantes seulement, elles ne sont pas forcément les meilleures.           

 

La rationalité est relativisée, elle est tributaire de l’effet de position de l’acteur et d’un effet de disposition (disposition affective, mentale de l’acteur). La rationalité implique une réflexion par rapport au contexte de la prise de décision (règles, procédure, équilibre de pouvoir, alliance par rapport à la rationalité des acteurs). La rationalité implique également une réflexion sur la préférence des décideurs (théorie du choix rationnel). Les valeurs ne commandent pas les comportements de choix et vice-versa : c’est la remise en question des préférences stables guidant l’action. Le comportement humain est instable et changeant par rapport aux expériences passées, aux valeurs, aux normes. Il faut accepter une vision moins linéaire de l’action humaine, laissant place aux coïncidences, tradition ….

 

 

 

  1. De l’organisation instrumentale aux anarchies organisées : la mise en question de la cohésion de l’organisation

 

Dans le modèle classique instrumental de l’organisation, on assimile l’organisation à un tout unifié, avec des buts fixés, une rationalité unique et une légitimité. Or l’organisation renferme en fait une multiplicité de rationalité. L’organisation, c’est la construction d’un ordre, une arène politique avec des comportements, des stratégies, une microsociété avec des interactions des acteurs. L’organisation a subi 3 étapes de complexification : la récalcitrance des organisations, l’endogénéïsation des structures et des buts et l’anarchisation des organisations.

 

 

La résistance au changement des hommes et la récalcitrance des organisations

 

L’organisation révèle de multiples motivations des acteurs : les acteurs ne sont pas des moutons de Panurge par rapport au but de l’organisation. Les motivations multiples indiquent les limites de la conception unitaire de l’organisation et la problématique de la notion d’objectifs ou de but de l’organisation. Les conflits des acteurs et les conflits avec la rationalité économique des buts de l’organisation sont un freinage de cette structure informelle. Le but des organisations est changeant dû également à l’apparition de nouveaux acteurs. Donc l’organisation est bien le contraire d’un instrument passif au service d’objectif.

Il ne suffit pas pour l’organisation d’avoir un but, l’organisation doit motiver ses acteurs. Le problème de l’organisation est un fait humain !

 

L’endogénéisation des structures et des buts : des dysfonctions bureaucratiques aux cercles vicieux et aux coalitions dominantes

 

Seuls les acteurs peuvent avoir des objectifs. Le but des organisations est le fruit d’une agrégation et l’interaction des acteurs structure l’organisation. L’étude de la bureaucratie met en avant la mise en cause de leur efficacité, les dysfonctions, le cercle vicieux. D’où 2 réactions peuvent avoir lieu : soit la formation des acteurs par rapport à leur engagement dans l’organisation, soit l’angoisse par rapport au développement du pouvoir de la bureaucratie. Il y a une différence entre structure (émanation de la rationalité) et fonctionnement (ensemble de comportement irrationnel ou produit de conditionnement)

 

AW. Gouldner a recours à la réglementation impersonnelle pour assurer le fonctionnement de l’organisation. Il y a pour lui 5 fonctions latentes de la règle :

- la règle permet le contrôle à distance

- elle permet de protéger en réduisant les relations interpersonnelles

- elle restreint l’arbitraire et légitime la sanction

- elle rend possible l’apathie (la passivité des acteurs)

- la règle permet le marchandage avec la hiérarchie

 

AW. Gouldner analyse la bureaucratisation, il en donne 2 interprétations : la bureaucratisation est un cercle vicieux par rapport au problème de la surveillance, forçant l’apathie ou le retrait. C’est une fonction latente où il faut réduire les tensions interpersonnelles.

M. Crozier analyse lui aussi la bureaucratisation. Il en donne également les mêmes interprétations, à savoir la bureaucratisation est un cercle vicieux avec des comportements multiples des individus (règle impersonnelle, centralisation du pouvoir de décision, pouvoir parallèle…) et où il faut réduire des tensions interpersonnelles.

 

L’apparition de la bureaucratisation a fait naître des difficultés de coopération dans les organisations : elle mets en évidence le phénomène de pouvoir et de dépendance. La bureaucratie n’est pas dysfonctionnelle, elle est rationnelle avec des problèmes humains de coopération : la bureaucratisation est un construit humain, avec une gestion de problèmes affectifs.

 

KM. Cyert et JG March analysent la rationalité des organisations par rapport au fait que les processus de décision et de marchandage se font par opposition des membres. Ils donnent une interprétation politique du fonctionnement de l’entreprise avec des coalitions, des ajustements conflictuels et une interprétation fonctionnaliste avec une rationalité limitée par les règles, la routine de l’organisation.

 

Donc l’organisation est un contexte d’action où se gèrent des rapports de coopération, d’échanges et de conflits entre des acteurs aux intérêts divergents. La problématique est alors la cohésion, la cohérence et l’intégration des différents comportements et caractéristiques.

 

JG. March indique que ces choix des acteurs ne sont pas forcément convergents car il faut compter sur la préférence des acteurs, sur l’ambiguïté de la pertinence de l’action, sur l’ambiguïté de l’histoire ou de l’expérience du passé et des leçons à en tirer, sur l’ambiguïté d’analyse des actions des autres acteurs au présent et enfin sur l’imprévisibilité des acteurs avec leurs comportements changeants.

 

L’ambiguïté dans les organisations : la prise de décision dans les anarchies organisées ou le modèle de la poubelle

 

JG. March analyse l’anarchie organisée comme une organisation ou un contexte de décisions caractérisés par l’ambiguïté des préférences, par une technologie peu maîtrisée et une faible structuration dans le processus de décision. L’anarchie organisée est un ensemble aléatoire avec des solutions cherchant problèmes et vice versa et participant à la recherche de décision. L’organisation est totalement désordonnée, c’est une boite à ordure, une poubelle. Les décisions sont le fruit du hasard : l’ordre apparent de l’organisation cache un grand désordre.

Les systèmes sont faiblement liés.

 

 

  1. L’organisation et son environnement : le flou des frontières organisationnelles

 

Friedberg remet en cause la notion de frontière claire comme dans le modèle classique et pose le problème de la frontière d’une organisation et des influences qu’exerce sur elle son environnement. Vers les années 60, PR. Lawrence et JW. Lorsch étudient la recherche de la contingence structurelle. Il sagit de décrire et mesurer l’influence que le contexte exerce sur les structures, le fonctionnement et la performance de l’organisation.

 

Bref retour à la théorie de la contingence structurelle

 

T. Burns et GM. Stalker présentent deux idéals types d’organisation :

- un modèle mécanique avec un organigramme élaboré, une faible communication et une concentration du pouvoir au sommet avec un contexte stable 

- un modèle organique où le rôle de l’organisation hiérarchique est flou, avec beaucoup de communication, un pouvoir de décision réparti et diffus et un contexte plus turbulent.

 

PR. Laurence et JW. Lorsch font le choix de l’organisation par rapport à son degré de différenciation et d’intégration. L’organisation développe et accentue sa différenciation interne, l’organisation intègre ces différenciations par la mise en place de procédures, l’organisation influence les caractéristiques de l’environnement. Il y a une relation fondamentale entre les variables externes, l’état interne de différenciation et d’intégration, et les procédures de résolution de conflit pour une meilleure performance.

 

C’est la théorie contingente des organisations : la performance des organisations est conditionnée par leur structure et le marché sanctionne les organisations.

 

Le modèle politique de la relation à l’environnement : la notion de stratégie

 

Il faut noter le caractère ambigu des contraintes de l’environnement et la capacité de choix stratégique de l’organisation. J. Child analyse la stratégie de l’entreprise (coalition dominante) qui façonne la structure de l’organisation. JD. Thompson indique que les organisations doivent essayer de contrôler les incertitudes de l’environnement, sorte de stratégie de réduction de dépendance, et constituer un environnement négocié

 

Mais la vision politique des relations à l’environnement est limitée. L’environnement est traité comme une donnée objective et stable. L’environnement est traité uniquement par le sommet de l’organisation. Les contraintes internes à dimension politique doivent être traitées à tout niveau.

 

Jeux d’acteurs et construction de la frontière : la notion de relais

 

Le mécanisme de perception et de compréhension des acteurs face à l’environnement et ses contraintes n’est pas stable.

 

KE. Weick indique que les organisations ne peuvent réagir qu’à des éléments d’environnement que les acteurs ont institué (enacted) à travers leur activité cognitive. L’interaction entre les membres de l’organisation et les interlocuteurs dans les différents segments de l’environnement fait apparaître le rôle de correspondants, relais par rapport à l’organisation pour réduire l’incertitude face à l’environnement moyennant une contrepartie selon leur puissance dans l’organisation. Cette relation d’échange et de pouvoir dynamique fait place à un équilibre de pouvoir renversé, avec des règles du jeu. Il y a nécessité de mobiliser les acteurs pertinents pour agir avec succès dans l’organisation. Ce ne doit pas être une adaptation unilatérale de l’organisation par rapport aux contraintes de l’environnement : c’est un mécanisme d’échange et d’influence.

 

D’où l’organisation est un système d’acteur qui a son existence propre et le fait d’être membre de l’organisation n’est pas le fait essentiel. C’est pourquoi se pose le problème de la notion de frontière organisation et la relativisation du statut même de l’organisation, ce n’est plus une réflexion organisationnelle mais plutôt une dynamique inter organisationnelle.

 

 

Epilogue

 

L’histoire de la réflexion organisationnelle et son évolution montre le rapport entre la réalité du fonctionnement de l’organisation et l’évolution conceptuelle. Il y a une correspondance entre les évolutions conceptuelles et d’autres transformations observées dans la vie sociale.

 

Deuxième partie : de l’organisation à l’action organisée

 

La structure des espaces d’action

 

 

L’organisation montre un déficit de rationalité (la rationalité est limitée par rapport aux comportements humains), un déficit d’interdépendance (un lien faible dans les organisations) et un déficit de légitimité (par rapport à la validité limitée des objectifs de chacun).

 

On passe donc d’une organisation, entité cohérente et rationalité unique, à une organisation, construit de jeux, nœud de contrat, et contexte d’action. L’ordre local prévaut, il repose sur les processus d’interaction ou de négociation des acteurs : c’est la problématique. D’où la relativisation de l’organisation formalisée. On parle plutôt de structure d’actions collectives où sont organisés les espaces d’action.

 

Deux questions se posent : celle de la structuration des champs avec l’analyse des interactions et le mécanisme de régulation des processus.

 

 

  1. La structuration des contextes d’action : interdépendance, échange négocié et interchangeabilité des acteurs

 

L’action sociale est un ensemble plus ou moins stable des jeux avec des règles (échange, négociation) de régulation qui structurent les interactions. L’ordre local est un construit social par rapport aux comportements des acteurs. Il y a dépendance de cet ordre par rapport au contexte d’action, aux acteurs et aux opportunités. Le construit de jeux est nécessaire, il faut une coordination et une intégration des stratégies divergentes. Il n’y a pas d’action sociale sans pouvoir et tout pouvoir suppose une structuration du champ (régulation des comportements).

 

Le pouvoir comme capacité de structurer l’échange négocié de comportements en sa faveur

 

Le pouvoir est un échange déséquilibré de possibilité d’actions d’où la nature relationnelle et non transitive du pouvoir, ce n’est pas un attribut cessible. Le pouvoir s’exerce, c’est ce qui lui donne sa réalité, il est « intransitif », lié à sa nature relationnelle : il y a personnalisation des relations.

 

Le pouvoir est un échange déséquilibré de possibilité d’actions d’où un lien irréductible entre pouvoir et interdépendance (coopération, échange, relation). Le pouvoir et la coopération sont la conséquence naturelle de l’un sur l’autre : il y a action collective pour réalisation de projet avec relation de pouvoir.

 

Le pouvoir est un échange déséquilibré de possibilité d’actions d’où la nature multilatérale du pouvoir : il peut y avoir échange, négociation de pouvoir entre acteur, réciprocité ou négociation de possibilité d’action.

 

L’effet de domination est actualisé dans l’action. Donc le pouvoir est la capacité d’un acteur à structurer des processus d’échange plus ou moins durables en sa faveur par rapport au contexte d’action : il y a échange négocié de comportements avec des avantages plus importants pour l’un des partenaires.

 

Le pouvoir des « adversaires » peut provenir de 2 sources : soit la pertinence des possibilités d’action de chacun vis à vis de l’autre (objet de manipulation pour augmenter sa position vis à vis de l’autre, source d’enjeu pour les acteurs), soit la liberté ou l’autonomie de chacun dans ses transactions et la prévisibilité ou non de leur comportement. Il y a contestation du lien entre le pouvoir d’un acteur et l’imprévisibilité de ses comportements : l’acteur peu fiable est exclu des échanges. Il peut y avoir également contestation sur le pouvoir d’un acteur (exemple du faible qui gagne en se liant à d’autres acteurs). L’imprévisibilité est différente selon le contexte d’action. Elle est potentielle, il n’y a pas d’utilisation effective, il peut y avoir défection dans la négociation.

 

Coopération et pouvoir : échange économique ou échange politique

 

Le jeu de l’échange négocié montre l’imprévisibilité et l’incertitude des comportements des acteurs. On peut avoir deux types de stratégie : une stratégie offensive avec l’augmentation de la prévisibilité en diminuant la marge de manœuvre ou une stratégie défensive avec une diminution de la prévisibilité en augmentant l’autonomie. L’interchangeabilité des acteurs est donc un enjeu majeur. D’où il faut développer une rationalité à la fois économique (obtenir de l’autre un comportement pour aboutir à son but) mais aussi politique (structurer l’échange en augmentant les interchangeabilités de l’autre et en diminuant la nôtre, se rendre irremplaçable). Pour cela, il peut y avoir deux systèmes, un système d’alliance qui prendrait pour cible les acteurs et un système indirect qui prendrait pour cible la structure elle-même en la modifiant. Attention : s’il y a restriction du nombre d’acteurs, on aboutit à un monopole : la stratégie des acteurs vise à chercher à établir un contrôle monopolistique.

 

La coopération et le pouvoir peuvent s’analyser par deux types d’échanges : l’un économique, échange de comportement donnant donnant sans établir de règles, l’autre politique, un échange de comportement mais en essayant de manipuler les règles qui gouvernent l’échange. L’échange économique est stable, il y a marchandage. L’organisation vise à canaliser l’ajustement mutuel (le marché) et ses inégalités. L’échange politique, lui, modifie les règles, le jeu, il peut y avoir concurrence voire monopole. Le marché est un système d’actions avec des régulations.

 

La dimension collusive du pouvoir : la structuration sociale des champs

 

Les relations de pouvoir sont des échanges négociés de comportement pour obtenir une stabilité des relations (stratégie). La structuration sociale du champ indique que le jeu avec ses règles garantit la stabilité : il y a un mécanisme du jeu, une stratégie gagnante et des exigences minimales pour participer. Le jeu, c’est la coopération humaine entre contrainte et liberté, avec des conflits, de la coopération et de la concurrence. La stabilité est garantie par les règles que produit l’échange négocié des participants. Les règles du jeu assurent les participants de leur pouvoir de négociation et d’action : cela institue un ordre local ou politique. Il y a politisation des processus d’échange pour la construction de la structuration du champ d’action.

 

Pour une autonomisation des processus d’échange et de négociation, il faut prendre en compte 4 facteurs :

- il faut un minimum de ressources à chaque participant pour permettre l’échange

- il faut prendre en compte le caractère contraignant des barrières économiques, juridiques qui ferment le champ

- il faut maîtriser les techniques de mesure par rapport aux besoins et attente des participants

- il faut externaliser des coûts sur des tiers

 

 

  1. La régulation mixte des contextes d’action : la notion de système d’action concret

 

Le processus d’interaction des acteurs repose sur un échange de pouvoir, négocié, une structuration pour permettre la coopération. Quelle est la nature de cette structuration et de ces mécanismes ? Quel est le rôle de la formalisation dans la structuration des champs ?

 

L’organisation formalisée repose sur une structure, des procédures, des règles et un but formel. Elle est opposée à un monde du marché ou de l’action collective désordonnée avec de la concurrence. Une telle partition est illusoire ! L’organisation n’est pas si ordonnée et l’action collective pas si désordonnée.

 

L’impact limité mais général de la formalisation

 

L’analyse des organisations montrent deux types de structure : une structure formelle (logique du coût et de l’efficacité) et une structure informelle (facteur humain incontrôlable). Cette distinction est trop simpliste ! Les 2 structures sont interdépendantes. L’organisation est le produit d’une négociation entre ses membres : il y a un rapport de force et de compromis, une régulation partielle qui grignote les règles parfois. Les règles de l’organisation nous donnent une description approximative de son fonctionnement.

 

Les règles formelles génèrent elle aussi des problèmes d’application entre autre : elles sont une possibilité de « jeux » pour les acteurs. L’incertitude déstabilise le contexte d’action. La règle est structurante si son application ne peut être suspendue ou modulée. Le rôle de l’organisation n’est pas de déterminer des comportements mais de structurer des espaces de négociation et de jeux entre acteurs. La formalisation d’une organisation est le produit mixte entre prescription formelle et processus informels.

 

De l’objet organisation au phénomène organisation : l’analyse de l’action organisée

 

Dans l’organisation, la formalisation a lieu par la hiérarchie avec la soumission aux règles qui est mise en avant. On occulte les contrats implicites, les conflits. Dans l’action collective, c’est la concurrence, les négociations, les relations contractuelles qui sont mises en avant. On occulte les contraintes formelles. Mais la dichotomie est imaginaire ! L’organisation et l’action collective ont le même contexte d’action, le même lien « moyens/fins », le même caractère des règles formelles ou informelles. L’organisation formelle est une forme artificielle des structures d’action collective. Les règles du jeu imposent un système d’actions concrets, résultat entre stratégie et échange. Le contexte d’action est structuré par les règles.

 

Le continuum des contextes d’action par rapport aux caractéristiques de leur organisation prévoit 4 dimensions :

- la formalisation et la codification des règles

- la finalisation de la régulation par rapport aux buts

- la prise de conscience de la régulation par rapport aux participants

- la délégation explicite de la régulation

 

L’action est organisée avec les acteurs placés en interaction stratégique.

 

 

Esquisse d’une séquence génétique de systèmes d’action concrets

 

L’action organisée suppose un minimum d’ordre et de régulation dans un champ d’action donné, obéissant à des mécanismes de régulation explicites, conscients et finalisés. Il faut une

coopération des acteurs avec la coexistence avec les dirigeants, de la formalisation, la prise de conscience des interdépendances et la délégation de la régulation.

 

 

  1. Ordres locaux et régulation sociale

 

L’action collective est organisée : peu importe le contexte, les acteurs interdépendants sont en concurrence totale, il y a une réciprocité non équilibrée. Les règles structurent pour définir et régler les problèmes : l’action collective est tributaire du contexte et des acteurs. Les règles structurent le champ d’où les acteurs font faire du marchandage, créer des alliances. Il y a un rapport de dépendance et de pouvoir, des comportements concrets qui redéfinissent le champ, le restructurent.

 

Marché, hiérarchie et solidarité : la régulation des systèmes d’action concrets

 

Les règles de ces jeux sont contradictoires : il n’y a pas de contrainte pure, pas de coûts imposés pour égaliser l’échange, cela n’est pas conforme aux intérêts de tous, il n’y a pas de compromis. Les règles sont ambivalentes car elles subissent les contraintes et les collusions de la stabilité du marché. Elles sont ambivalentes également dû aux comportements des acteurs : soit on contourne la règle (on cherche), soit on utilise la règle comme protection.

Les règles régulent les rapports de coopération conflictuels : elles ont une fonction politique et stratégique. La règle est le fruit d’une négociation entre différents comportements et leurs besoins : c’est un compromis entre des obligations réciproques, un échange d’intérêt. L’action sociale restructure des espaces d’action à travers la stabilisation du marché et de ses acteurs. On ne peut pas opposer action collective (solidarité forte) avec le marché utilitaire : les deux se combinent. L’action collective combine des régulations utilitaires et le marché aura toujours besoin d’appel à la solidarité. On ne peut pas opposer système d’action au marché car le second englobe le premier. Le marché est organisé si tous les acteurs sont quittes sans se poser de question. L’organisation structure un marché : la structure et les règles constituent et règlent un marché de comportement. L’organisation est un marché interne. Il y a un continuum du système d’acteurs interdépendants et concurrentiels autour des problèmes à résoudre, continuum dont la notion centrale est la règle. Les règles du jeu elles-mêmes et le jeu d’acteurs permettent de modifier les règles du jeu. Le comportement des acteurs n’est pas toujours compris par rapport aux règles existantes : ils peuvent s’expliquer également par les tentatives de modifier ces règles.

 

Ordre local et régulation globale

 

L’approche organisationnelle nous montre que c’est la construction et le maintien d’ordres locaux qui assurent la régulation des comportements et l’intégration des stratégies : l’ordre est limité, fluctuant et contingent. L’ordre est tributaire des régulations sociales : les acteurs essayent de modifier la règle pour en tirer le plus profit. Il y a opacité et autonomie du terrain (système d’action concret). L’ensemble social, c’est un réseau de système d’action, une juxtaposition de régulations locales et partielles, partielles car on ne peut pas englober tous les systèmes d’action : cela est limité par rapport au système local choisi et par rapport à l’étude faite. L’état est omniprésent dans l’ordre local mais le pouvoir des acteurs est important au niveau local.

 

Troisième partie : l’approche organisationnelle – les éléments d’un raisonnement

 

 

Les organisations sont différentes : elles ne peuvent pas être classées dans des cases ! Le roi de la classification est Mintzberg, c’est une erreur de sa part. Nous voici donc aux prémisses essentielles de la problématique de l’action organisée qui nous amène à essayer de comprendre le fonctionnement d’une organisation.

 

  1. L’acteur et sa rationalité

 

L’acteur est l’auteur de l’action collective, c’est un acteur stratégique, capable d’action. Les différents courants de la contingence structurelle montrent des acteurs passifs soumis aux règles de l’environnement avec un mécanisme impersonnel. JG. March, quant à lui, pose le principe d’absence d’acteur, il analyse le mécanisme du choix rationnel avec un individu. Il détruit le lien entre intentionnalité de l’acteur et résultat de l’action.

 

L’espace d’action se compose d’acteurs qui pensent, qui ont des intentions, qui sont capables de choix et qui peuvent s’ajuster à une situation. C’est « l’Homo sociologicus cognitif » pour reprendre l’expression de Padioleau. L’acteur stratégique est un être actif qui absorbe le contexte, qui le structure en agissant, qui s’adapte aux règles du jeu du contexte et le modifie. C’est un acteur empirique, humain et calculateur.

 

Des acteurs empiriques

 

Un individu dans un champ d’action accède au statut d’acteur par sa simple appartenance au champ (comportement par rapport au champ ou à un problème donné). L’analyse d’un espace d’action montre la mise en scène d’acteurs individuels ou collectifs si c’est un construit social.

 

Des acteurs humains

 

Les acteurs sont humains, capables de stratégie. M. Callon a analysé la domestication des coquilles St Jacques (acteur humain = pêcheur et acteur non humain = les larves). Pour notre étude on restreint l’analyse aux acteurs humains.

 

Des acteurs calculateurs et intéressés : un utilitarisme méthodologique

 

Les acteurs sont capables de choix donc leur rationalité et leur calcul se fait par rapport aux opportunités du contexte d’action. Leur raisonnement, anticipation, calcul sont limités car les acteurs ne savent pas tout. Il y a une limitation cognitive, affective, culturelle, et idéologique.

 

Pour HA. Simon, la rationalité des acteurs est limitée. De plus, il n’y a pas de séparation entre l’homme intéressé et désintéressé, les motifs moraux et utilitaires s’entremêlent. La rationalité permet de contourner l’obstacle : on ne peut que voir ex post si la rationalité est utilitaire ou située. Les décisions se font par opportunité par rapport aux partenaires et adversaires.

 

Le comportement des acteurs peut s’analyser sur deux plans : par rapport à leur histoire personnelle, apprentissage divers (capacité cognitive et relationnelle) et par rapport aux contraintes et opportunités de la situation. Le comportement est un outil de découverte du contexte. L’action humaine est donc intéressée : l’intérêt se crée par rapport à la situation, il faut l’analyser pour comprendre la structuration d’un champ.

 

Dans une perspective de recherche, on peut focaliser l’intérêt de l’analyste sur la situation plutôt que sur les acteurs et de se servir de l’hypothèse de rationalité pour découvrir les caractéristiques d’un contexte d’action. On peut poser comme hypothèse que le comportement utilitarisme est la règle et l’acteur peut dévier cette règle (à étudier).

 

Le raisonnement organisationnel indique que la contextualisation des acteurs est nécessaire : il faut analyser la rationalité par rapport au contexte : les acteurs sont contingents !

 

 

  1. La contingence des acteurs : la notion de système

 

M. Granovetter pose le postulat suivant : l’acteur est atomisé entre l’économie et la sociologie, les relations dans un contexte n’affectant pas les comportements. C’est soit un résultat d’intérêt, soit un résultat de normes sociales. Il ne faut pas décontextualiser l’acteur : cela renvoie à la notion de système de contexte d’action. Le système et les acteurs se structurent et se restructurent mutuellement : les acteurs dans le système participent à la régulation.

 

Une notion heuristique : le système comme paradigme de recherche

 

Le fonctionnement d’une organisation s’analyse par le comportement des membres : les rapports de pouvoir sont des articulations de comportements dans des jeux réglés. Les comportements montrent une stratégie de gain ou de perte dans un jeu : c’est le concept de l’action organisée, action dans un contexte d’interdépendance stratégique. Le jeu est un répertoire de stratégie de comportement : il endogénéïse le changement par les marges de jeu laissées au joueur (caractère ouvert du jeu).

 

Il y a deux perspectives analytiques de l’action : la stratégie de l’acteur et la cohérence finalisée de l’ensemble. Le jeu est un construit humain politique et culturel, construit social, construit d’analyse. Le caractère contingent et construit des phénomènes d’ordre et d’intégration est une problématique de la société. Le système heuristique indique une structuration des champs d’action sous forme de jeux où est assurée une même d’intégration et régulation des stratégies de pouvoir, des rapports de négociation et d’échange entre les acteurs. Il n’y a pas un jeu mais plusieurs jeux liés cela suppose une régulation englobante (système d’action concret : méta-jeu). L’interdépendance des acteurs est un pari pour reconstruire les mécanismes de régulation de l’ensemble des stratégies des acteurs : cela est un pari réussi aujourd’hui.

 

Les implications de la notion de système pour l’analyse :

 

  • Priorité à la démonstration empirique du système

 

L’analyse donne une priorité à l’existence de jeux et aux mécanismes de régulation. Elle vise au processus social de construction par les acteurs du mode d’intégration et de régulation de leurs transactions. L’opération est double : le problème est à traduire par rapport au réseau d’acteur et il faut analyser la structure des relations d’acteurs en tant que système. L’analyse dépend de la question à laquelle on cherche à répondre, l’analyste cadre le réseau. Le problème est la délimitation du système : un acteur peut appartenir à plusieurs systèmes. Les éléments juridiques, institutionnels et technologiques structurent les relations d’acteur.

 

  • Priorité à l’explication endogène

 

La priorité est donnée à l’explication endogène, c’est à dire trouver les causes des structures et des règles du jeu non pas dans des phénomènes extérieurs mais dans les processus d’interaction même des acteurs. L’existence d’un système est mise en évidence par ses effets propres et par la possibilité de jouer des participants. Le système structure une « culture » des acteurs : les acteurs construisent le système par leurs actions.

 

  • La contingence de l’analyse

 

La problématique de la recherche se pose : selon les besoins de l’analyse, on s’intéresse à certains points ou non. Cela influence le résultat : il faut accepter la validité partielle. Le foisonnement de systèmes locaux n’est pas pris en compte, l’étude est donc limitée.

 

 

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Commentaires (2)

1. Lovella50 (site web) 05/11/2012

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2. Kyung53 (site web) 08/11/2012

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