Fiche de lecture l'acteur et le système (suite)

 

[ RAISONNEMENT SYSTÉMIQUE ]

Troisième partie

Le phénomène systémique

 

Chapitre VII De l’organisation au système

I. II. Les auteurs adoptent désormais un raisonnement sur les propriétés d’un ensemble en tant que système, qui repose sur les idées suivantes, déduites après examen d’un exemple, l’échec de l’introduction dans une entreprise d’une solution informatique de gestion intégrée :

  1. Seule une logique causale permet l’analyse des activités humaines.
  2. Cela demande une connaissance du système de relations et d’actions dont les propriétés induisent les objectifs des acteurs.
  3. On pourra ainsi transformer ces systèmes et assurer :
    • l’épanouissement des individus,
    • le développement des activités individuelles,
    • l’amélioration du climat et des performances de l’ensemble.
  • Le courant gestaltiste approchait ces idées mais n’y intégrait pas celle de la liberté de l’acteur. D’autre part on peut blâmer des raisonnements qui non seulement reposent sur une description trop générale des jeux, et non une analyse stratégique, et n’ont aussi aucun caractère contingent, construit comme les situations décrites sont stables.
  1. Pour transposer le raisonnement organisationnel au raisonnement systémique (cf. "démarche" supra) on postule un objet nouveau, le système d’action concret devant la nécessité de l’existence d’un système contenant pour rendre possibles les conflits, négociations, alliances et jeux entre les jeux contenus dans cet ensemble.
  2. On peut ainsi démontrer concrètement l’existence de jeux réglés.
  • Pour les sociologues, les systèmes sociaux ou politiques restent des modèles fonctionnalistes selon lesquels les ensembles humains (une société, ou une dominante particulière d’organisation) comportent des fonctions interdépendantes et des mécanismes homéostatiques pour leur accomplissement et le maintien de leur équilibre.
  • Le modèle cybernétique asservi définit également des systèmes concrets ou d’action ouverts fonctionnant de manière très précise dans le cadre d’un modèle de régulation très contraignant.

Or, si le système se maintient grâce aux mécanismes de régulation, c’est-à-dire par l’action de jeux structurés qui définissent à l’avance les possibilités de stratégies rationnelles pour chaque acteur, ce dernier peut aussi transformer le jeu. C’est pourquoi le système n’est pas figé et ne doit être considéré comme modèle dans une théorie générale.

  1. La méthode sociologique doit désormais comprendre les objectifs et les procédés d’une analyse empirique en prenant garde au risque de réification.

 Chapitre VIII Pour une démarche sociologique basée sur une analyse stratégique des systèmes d’action concrets

"Il s’agit de découvrir le mode d’intégration qui fait [de la réalité] un phénomène global particulier."

En s’appuyant sur des exemples concrets, le cas du système politico-administratif départemental français, ainsi que le cas des services hospitaliers de dialyse rénale, les auteurs arrivent à des conclusions (provisoires) sur le phénomène "système d’action concret".

La démarche :

  1. Définition du problème relatif au cas analysé
  2. Mise en évidence de l’existence du système
  3. Caractérisation du système
  4. Délimitation du modèle de régulation de pouvoir (pour le modèle de régulation croisée, voir schéma p.225)
  5. Délimitation des principes de régulation du système et des exceptions
  6. Détermination du mode de fonctionnement
  7. Détermination des avantages du système pour les individus et pour la stabilité de l’ensemble
  8. Conclusions pour l’analyse.

  Chapitre IX Pour une analyse sociologique basée sur les systèmes d’action concrets

Les conclusions :

  1. Le système d’action est un construit contingent. Comme le problème à résoudre est celui, arbitraire, de la constitution d’un système d’action, l’analyste ne peut se référer à l’évolution générale des institutions, ni chercher un one best way universel et déterministe. Le système d’action dépend d’acteurs humains libres, c’est pourquoi l’analyste se heurtera aux difficultés concrètes du changement et à l’impossibilité pour les hommes de prendre des décisions arbitraires efficaces.
  2. Si les systèmes ont été créés par les hommes comme solution aux problèmes d’action collective, d’interdépendance, ou de coopération et de conflit, leur existence reste un problème car elle dépend de la régulation de ces mêmes jeux dont les mécanismes ne sont structurés ni par l’asservissement à un organe régulateur, ni par l’exercice d’une contrainte, même inconsciente, ni par des mécanismes d’ajustement mutuel, mais par les calculs rationnels et stratégiques des acteurs.
  3. L’organisation ainsi considérée présente les caractéristiques d’une classe particulière de système d’action : structuration forte, buts plus clairs, formalisation de jeux autour de ces buts, acteurs en pleine conscience de leurs actes. Ainsi, le contrôle croisé dans le système d’action politico-administratif départemental français s’oppose à tout modèle hiérarchique et présente une structure de pouvoirs formels et informels dont le tableau suivant présente les différentes analyses possibles :
Analyses :
Contrôle formel
Contrôle informel
Raisonnement traditionnel
  • Structure le champ
  • Exception plus ou moins tolérable
Relations Humaines
  • Superstructure de faible importance
  • Vie réelle de l’organisation
Autres raisonnements
  • Réponse aux pressions de l’informel
  • Structure le pouvoir
  • Autres règles (initiés)

 

L’analyse des systèmes d’action concrets a pour but d’obliger à rechercher et permettre de découvrir (par le biais du raisonnement stratégique) à travers le vécu des acteurs les vrais gouvernements et les vrais clivages, et repose donc sur le progrès conceptuel.

  1. Par conséquent, ils se révèlent comme instruments du contrôle social : pour comprendre comment les hommes coopèrent entre eux au sein d’une organisation, il faudra proposer des solutions aux problèmes d’intégration et aux autres médiations (cf. exemple des grandes écoles comme réseau d’influence multiforme) et formes de pression sur une société donnée, c’est-à-dire des modes de régulation spécifiques et relativement autonomes (ou systèmes d’action concrets), mais pas de lois.
  • Ceci implique la remise en question du modèle de Kurt Lewin qui présente une homologie entre le style de leadership de tous niveaux hiérarchiques d’une organisation et les différentes institutions d’une société.
  • De même, l’interactionnisme de G. Homans pour qui un ensemble social sera reconstruit à partir des règles d’interactions humaines de petits groupes
  • Enfin, les recherches macrosociologiques ne considèrent ni le phénomène de régulation, ni l’intégration des conduites.

Quatrième partie

Le problème de la décision

Pour envisager le changement il faut aborder le problème de la décision qui doit apparaître comme le produit d’un système d’action concret et trouver sa rationalité exclusivement dans ce rapport. (chap. IX, V).

Chapitre X Rationalité de la décision

  1. L’approche décisionnelle, assez simple, connut un grand succès comme elle présentait de grands avantages psychologiques mais illusoires du point de vue de la liberté des acteurs (car hors contraintes systémiques). Cependant, pour l’analyste systémique, personne ne peut s’identifier au système, complexe et nuancé. Il faut donc d’une part relativiser la décision et le mythe du décideur et d’autre part trouver les moyens rationnels pour passer de la rationalité du système à la rationalité de l’acteur.
  2. Charles Lindblom a montré l’impossibilité de saisir une logique d’application au modèle rationnel du point de vue du système et a ainsi déclenché une controverse dans l’approche décisionnelle, autour du problème des politiques publiques, dont les activités opérationnelles généraient de l’irrationalité. En effet, cette organisation privilégie pour la décision le modèle synoptique de rationalité a priori qui veut clarifier à l’avance les objectifs (modèle supérieur selon les auteurs quand toutes les informations, des valeurs identiques et les ressources sont disponibles), alors que Lindblom préconise une rationalité a posteriori où l’expérience mise en œuvre permet de proposer des solutions par contre-pressions, négociations, dites d’ajustement mutuel partisan (pour les auteurs ce sont aussi des événements dans le jeu du système).
  3. Quant aux décideurs (dont le problème a été posé par Hirchman), non seulement ils ne savent pas ce qu’ils veulent, mais la découverte de leurs buts est consécutive à leur expérience, laquelle dépend de leurs décisions. On reste dans un modèle de rationalité a posteriori, où la préférence entre après coup dans l’action.
  • J.M. March (de par une analyse psychologique des pratiques des individus) a introduit de thème de l’absence relatif à la préférence des décideurs.

Ainsi, les bons administrateurs sont ceux qui ont su au travers des circonstances se former une expérience et découvrir d’autres comportements, d’autres buts. D’où l’importance de l’apprentissage : par l’expérience, le décideur apprend ce qui était possible et qu’il recherchait sans en avoir vraiment conscience.

  1. Le modèle de rationalité limitée d’Herbert Simon dénonce l’inexistence d’une rationalité absolue comme l’homme est incapable d’appréhender tous les choix possibles et raisonne séquentiellement. D’autre part, l’homme n’est pas un animal qui cherche l’optimisation, mais la satisfaction de ses choix relativement à ses valeurs culturelles.

La notion de satisfaction permet ainsi de déterminer les critères pour dépasser les contraintes du système, créer les mécanismes de régulation adéquats (les différentes normes du système social ainsi que les règles du système d’action stratégique), et à améliorer encore pour changer le système. Par conséquent, ces critères permettront à leur tour de reconnaître les caractéristiques du système et de son contexte dont les chances de gain dépendent de la rationalité des décideurs.

Pour assurer la cohésion de l’ensemble, il faudrait convenir d’une relation équilibrée entre la rationalité a posteriori pour l’ajustement mutuel des parties du système, et la rationalité à priori de chacun des décideurs.  

Chapitre XI Pour exemple : 2 cas d’analyse empirique des séquences décisionnelles ( missile de Cuba, conglomérat)


Chapitre XII La décision comme phénomène de changement et phénomène systémique

  1. L’exemple de Cuba montre que l’homme étant prisonnier des moyens organisationnels (dont dépendent la nature et les règles du système) qu’il doit employer pour agir, la force d’inertie du système constitué par les décideurs est considérable.
  2. Pour déterminer le rapport entre le système des décideurs et le système sur lequel portent les décisions, on étudie deux exemples complémentaires :
  • la réforme hospitalière de 1959 en France a provoqué une rupture dans ce rapport en ce qu’elle a davantage changé l’équilibre des forces que les modes de régulation d’un système très vaste, très intégré en position de force dans l’opinion politique et publique ;
  • au contraire, pour la réforme institutionnelle et législative de santé mentale en Californie les négociations ont été plus faciles : divisé en deux pôles, public et privé, il a fallu associer un système très bureaucratisé, politisé, et un système déstructuré sans forces décisionnelles.
  1. Pour concilier conflits et amélioration de la rationalité décisionnelle, il faut soit en intégrer les données - respectivement culturelles et systémiques- dans un champ d’action et rechercher la structure particulière de rationalité (on mesure chaque microstructure, les caractéristiques du système, les résultats d’action), soit inventorier les rationalités conflictuelles (exemple des choix de politique publique en France). En définitive, il s’agit de délimiter un espace (de conflits et de négociation) à l’intérieur duquel la décision se placera pour structurer le problème.

Pour palier l’absence de rationalité absolue on postule l’existence d’un ensemble systémique plus rationnel, c’est-à-dire plus efficace, adaptable et juste. Pour l’analyse des décisions on fera apparaître le ou les systèmes d’action pertinents au sein de l’ensemble, ce qui reste normatif, mais pour se replacer dans le système d’action, l’analyste cherchera à découvrir la signification plus large de la stratégie employée et envisagera ainsi le problème du changement, et notamment celui de la rationalité décisionnelle dont dépend la transformation du système puisqu’elle induit de nouvelles régulations des jeux.

Par exemple, il s’agira de transposer des modèles rationnels éprouvés mais avec des activités favorables en modèles d’activités nouvelles, ou de développer une rationalité nouvelle à partir de l’outil technologique informatique pour rassembler et utiliser des informations et calculer des alternatives.

Cinquième partie

Réflexions sur le changement

Chapitre XIII Le changement comme phénomène systémique 

Le problème du changement avait déjà été fixé par les théories statiques marxistes d’une part, et libérales d’autre part, en tant qu’étape logique d’un développement humain inéluctable - ou bien comme l’imposition d’un modèle organisationnel social meilleur car plus rationnel - ou bien comme le résultat naturel d’une lutte entre hommes -. En fait, ces idées rhétoriques, politiques, sont fondées sur le même refus de considérer le changement comme problème. Pour les sociologues, les hommes changent, mais seulement dans leurs relations avec autrui, au sein d’une organisation, pas individuellement. Quand il y a rupture, ou crise, c’est que les conséquences, ou changement, vont devenir substance sociologique, pour comprendre comment, et à quelles conditions une crise peut déclencher un mécanisme d’innovation (et non régressif).

En tant que phénomène systémique, on peut désormais définir le changement comme la transformation d’un domaine d’action, c’est-à-dire non pas des règles, mais de la nature du jeu, afin de trouver :

 

·        un modèle de régulation qui intégrerait toutes les contradictions,

 

·        des rapports de force favorables,

 

·        des capacités cognitives, relationnelles, et des modèles de gouvernement suffisants.

 

Des contraintes pour les stratégies de pouvoir des acteurs on a défini le caractère construit des jeux ou régulations : ce sont donc les effets systèmes qui médiatisent le changement qui devient contingent au système d’action qui l’élabore et auquel il s’applique, et par conséquent, on peut affirmer que le changement est systémique.

 

                            III.           Ainsi, le changement s’apparente à l’apprentissage de nouvelles formes d’action collective :

 

·        pour découvrir et acquérir de nouvelles capacités (processus de coopération),

 

·        pour élaborer une nouvelle structuration des champs (autres méthodes, résultats ; systèmes d’action et régulations différents).

 

Il n’y a pas d’évolution graduelle harmonieuse mais une crise, une rupture relationnelle, institutionnelle, pas d’ajustement mutuel mais des initiatives et un leadership humain, processus nécessaires à l’apprentissage à la responsabilité individuelle des acteurs.

 

Chapitre XIV L’intervention 

 

                                I.           Par définition, la priorité de l’action de changement va à l’expérience, donc à la connaissance, pour rompre avec les cercles vicieux des régulations existantes et les capacités des acteurs, pour agir avec le système et non contre lui (lui épargner des ressources toujours trop faibles et développer ses résultats).

 

                              II.           Cf. exemple pour l’apport de l’analyse stratégique.

 

                            III.           Deux voies s’ouvrent ainsi pour l’action de changement dans une même stratégie :

 

·        l’action sur l’homme, pour les Directions des Ressources Humaines,

 

·        l’action sur les structures, pour la technologie, l’économie d’entreprise, les sciences du travail, etc..

 

Il existe donc une action convergente sur l’homme et sur la structure, c’est le principe de l’intervention.

 

                            IV.           On postule que la mesure profonde de toute action, c’est l’intention de l’acteur ; il faudra donc privilégier pour l’intervention la négociation implicite qui n’engage pas l’acteur et ne restreint pas sa liberté d’action.

 

                              V.           De même il faut favoriser une méthodologie de l’action fondée sur la capacité des acteurs, notamment à saisir les opportunités. C’est pourquoi il faut se méfier d’un déterminisme psychologique qui connaît les besoins des personnalités. Pour éviter le risque de manipulation, un seul acte compte pour l’homme, la décision qui s’apparente à un choix politique dans le seul domaine pratique. Seuls les objectifs posent problème.

 

 Chapitre XV Les finalités du changement 

 

                                I.           En effet, les relations de pouvoir constituent un obstacle mais aussi une finalité pour le changement. C’est une étape essentielle à la transformation du système puisque des relations concrètes de pouvoir dépend la liberté des acteurs d’agir sur la structure collective.

 

                              II.           Pour garantir la responsabilité collective, il faut donc que les finalités soient vécues à la base de l’organisation, et choisies ou plutôt "arbitrées" au sommet, lequel doit incarner alors une seconde finalité, à savoir contribuer à l’émancipation des hommes ou bien être renversé.

 

                            III.           L’autogestion n’est pas une solution car c’est un modèle trop ambitieux qui associe paradoxalement rationalité a priori et pouvoir au plus grand nombre, et parce qu’il n’y a pas de société vertueuse. L’homme agit par essais-erreurs.

 

VI - CONCLUSION 

L’étude sociologique des organisations pratiquée par Crozier et Friedberg marque un réel changement de démarche en France, et se rapproche des études empiriques menées aux Etats- Unis. D’autre part, elle se démarque de l’approche structuraliste qui occulte la place prépondérante des individus. Cependant il convient de préciser que d’autres écoles de pensée ont également marqué un renouveau dans la sociologie des organisations : il s’agit de l’analyse culturaliste et du modèle écologique.

 En effet, dans le prolongement des intérêts et des apports de l’anthropologie, de la psychanalyse et de l’ethnologie, des spécialistes de l’organisation ont mis en évidence la présence de mythes, de symboles et de rituels qui selon eux déterminent le fonctionnement quotidien des unités et modèlent leur évolution. Cette approche a été étayée par les travaux de comparaison internationale s’interrogeant sur les cultures nationales, les études plus anthropologiques et la réflexion managériale sur la culture d’entreprise. Dans cette ligne, citons les travaux de R. Sainsaulieu  sur les nouvelles formes de participation et d’organisation dans les entreprises, et également "la logique de l'honneur" de P. d’Iribarne.

Les études suscitées par une conception "écologique" des organisations ont constitué un courant encore distinct. Ces travaux se situent à l’intersection de différentes disciplines (sociologie, écologie, démographie, économie, histoire, etc.). D’autre part l’unité d’analyse n’est plus une organisation ni même un échantillon d’unités mais une population d’organisations. Les changement étudiés ne sont plus microscopiques mais macroscopiques. Parmi de nombreux travaux ceux de H Aldrich (1979) et de J. Freeman (1988) illustrent parfaitement cette démarche.

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