Bartlett et Ghoshal, "L'entreprise individualisée: une nouvelle logique de management"

 

Hélène DAULIER
DESS 202
Cours Yvon Pesqueux

 

Bartlett et Ghoshal

"L'Entreprise Individualisée :
une nouvelle logique de management"

Edition Maxima

 

Sommaire :

 

* Présentation des auteurs
* Postulats
* Hypothèses
* Mode de démonstration
* Résumé de l'ouvrage
* Commentaires

 

 

 

I) Présentation des auteurs

 

  • Christopher A bartlett :

     

Il est diplômé de l’université de Queensland d’Australie en 1964. Il obtient son master et son doctorat à Havard University en 1971. Il a travaillé à Alcoa en Australie comme directeur du marketing, a été consultant manager au cabinet Mac Kinsey à Londres et directeur général des laboratoires Baxter en France. Avant de rejoindre Havard, il s’est plus particulièrement penché sur les enjeux stratégiques et organisationnels auxquels étaient confrontés les dirigeants des multinationales. Il se concentre aujourd’hui de plus en plus sur les entreprises de petite et moyenne taille. Parmi les sept livres dont il est l’auteur ou le coauteur, on retrouve Management sans frontières, Managing the Global Firm, Buisiness Policy. The Individualized Corporation a remporté l’Award d’Igor Ansoff comme le meilleur nouvel apport en management stratégique. Il a en outre publié une quarantaine d’articles dans la Havard business Review , Sloan Management Review, Strategic Management Journal et une centaine de cas d’entreprises. Il est aujourd’hui enseignant à Havard où il a occupé une chaire de l’international Senior management Program entre 90 et 93 avant de diriger le MBA de gestion des entreprises En parallèle, il occupe des fonctions de consultant et d’administrateur auprès de plusieurs grandes entreprises américaines.

 

  • Sumantra Ghoshal :

     

Né en 46 à Calcutta, il étudie la physique à New Delhi et exerce des fonctions de manager commercial dans plusieurs multinationales avant d’émigrer aux Etats Unis au début des années 80. Il obtient son PhD au MIT en 86 et son DBA à la Havard University. Il occupe la chaire Robert Bauman de leadership stratégique à la London Business School où il dirige un programme de recherche. Il avait auparavant enseigné à l’Insead en politique générale (88-94) et comme professeur visiteur au MIT (85-88) Il a notamment publié : The differentiated network (Jossey-Bass 1997), Organizational Theory and the Multinational Corporation (Macmillan 1993), The Transactional Management (Irwin 1990), Managing across the Borders : the transactional solution (Havard Business School Press 1998. Il s’intéresse sur le Management International, l’Entrepreneurship et le renouvellement stratégique. Il est également membre du comité de rédaction de plusieurs revues de management et de stratégie et il est aussi consultant dans plusieurs grandes entreprises américaines.

 

II) Postulats

 

  • Le modèle d’organisation hiérarchique traditionnel est périmé. Ces organisations correspondaient à un monde relativement stable, prévisible. Or les auteurs soulignent que l’évolution économique s’est considérablement accélérée depuis plusieurs décennies. D’autre part, le modèle hiérarchique classique nuirait à la motivation des salariés en bridant leur créativité.

     

  • Seul un nombre infime d’entreprises n’a pas cherché ces dernières années à se renouveler d’un façon ou d’une autre sans trouver réellement de solutions pleinement satisfaisantes dans ABC ou le reengineering .

     

  • Les entreprises ne peuvent régénérer leurs activités que si elles re dynamisent au préalable leurs employés et agissent en profondeur sur leur comportement.

     

  • L’autonomie croissante donnée aux salariés est à la base du succès des entreprises : l’initiative individuelle est le moteur des activités de l’entreprise.

     

  • La ressource rare dans l’environnement actuel n’est plus le capital, que l’on peut toujours trouver en séduisant les marchés ou un avantage technologique rapidement périmé mais les hommes : la créativité, l’initiative, le savoir

     

  • La majorité des entreprises ne supplantent pas le marché dans le but de garder pour elle la valeur des produits et des services au détriment du bien être de la société dans son ensemble. L’entreprise a au contraire un rôle de création de richesse et de valeur qui doit profiter à toute la société.

     

  • Le contrat de travail ne peut en aucun cas être considéré comme un forme d’exploitation du salarié mai comme un échange dont les termes évoluent dans le temps.

     

III) Hypothèses

 

  • Comme Halley qui a pu observé la comète qui porte son nom, les auteurs se décrivent comme des observateurs dans une phase de mutation majeure. La nature des organisations serait aujourd’hui prête à être modifiée en profondeur.

     

  • Face à l’échec des dernières méthodes de management, les dirigeants vont être encouragés très rapidement à se tourner enfin vers le potentiel humain de leur entreprise. Les auteurs ont, en effet, la profonde conviction que les entreprise doivent être conçue avant tout comme n’importe quelle organisation sociale et non pas comme une simple mécanique.

     

  • la performance d’une entreprise quelle qu’elle soit dépend de la force des entités qui la composent et de leur intégration. La capacité à créer des liens transversaux de coopération, coordination, d’échanges de connaissances, voire un sentiment interne d’émulation ferait la différence entre deux organisations.

     

  • Le partage de l’information est la source principale des progrès accomplis collectivement, la curiosité est innée chez les êtres humains et leur sociabilité les conduit à réagir en fonction des uns des autres et à apprendre les uns des autres

     

  • Les individus ne changent pas, c’est l’environnement qui les fait changer.

     

  • L’entreprise idéale serait une entreprise qui allierait la souplesse d’une petite entité et la puissance de négociation et les économies d’échelle d’une très grande entreprise. Les entreprises choisies pour l’étude sont celles qui se rapprochent le plus de ce schéma.

     

IV) Mode de démonstration

 

Cet ouvrage se base sur une étude réalisée au début des années 90 (1990-1996) auprès d’une centaine d’entreprises américaines et européennes, déjà publiée sous la forme d’un article en trois parties dans la Havard Buisiness Review. Il ne s’agit pas pour les auteurs d’analyser en détail le déclin des entreprises fers de lance de l’ancien modèle mais plutôt de découvrir de nouveaux exemples de management censés répondre aux contraintes d’un environnement de plus en plus complexe. Le but n’est pas de découvrir le modèle idéal, le one best way reproductible partout mais d’ouvrir des pistes de réflexion .

 

On peut distinguer trois grands types d’entreprises dans cette étude : des entreprises comme ABB ou General Electric qui ont du accomplir une véritable métamorphose, des entreprises fondées dès le départ sur des modèles managériaux alternatifs comme Intel ou Ikéa, d’autres comme le conglomérat Kao ou 3M ont su sur plusieurs décennies prendre petit à petit leurs distances avec le modèle traditionnel et ses faiblesses.

 

Ces exemples émaillent une démonstration en trois points :

 

  • Le modèle d’organisation hiérarchique devient de plus en plus dépassé :

     

Dans ce modèle : les dirigeants prennent les décisions stratégiques et les opérationnels les exécutent. Cependant ce système prend insuffisamment en compte le facteur humain qui est devenu la ressource rare en cette fin de 20ème siècle et doit évoluer vers une nouvelle approche laissant plus de place à l’initiative et à la créativité.

 

  • Les organisations doivent évoluer vers le modèle de l’entreprise individualisée :

     

On peut alors schématiquement résumer ses caractéristiques en trois points :

 

    1. elle favorise l’initiative individuelle en décentralisant radicalement ressources et responsabilités à de petites unités de performances

       

    2. elle parvient à coordonner et à intégrer les expertises individuelles pour en optimiser l’efficacité au niveau de l’ensemble de l’organisation notamment grâce à la promotion d’échanges transversaux de connaissances et d’informations

       

    3. elle assure un renouvellement continu de ses compétences grâce à une forte ambition partagée, une valorisation de l’esprit d’innovation et d’initiative

       

  • L’entreprise "individualisée" implique de nouveaux rôles pour les managers

     

    1. Modeler le comportement des individus pour "changer l’atmosphère au travail" c’est à dire passer d’une culture basée sur la contrainte, le contrôle, l’obéissance et le contrat à un système plutôt centré sur le soutien, l’autodiscipline, la confiance et le dépassement de soi

       

    2. Accroître les compétences des individus en s’impliquant dans leur développement personnel

       

    3. Modifier moins la structure qui n’a au final que peu d’importance que la répartition des rôles au sein de l’organisation :

       

- les dirigeants doivent être des bâtisseurs et des leaders plus que des stratèges en chef,
- les managers des niveaux intermédiaires ne doivent pas se limiter à une mission de contrôleur des décisions de la direction mais au contraire jouer les relais entre les différents niveaux, s’assurer de la coordination des efforts dans l’entreprise et se comporter comme des coachs auprès des opérationnels.
- les opérationnels doivent se comporter en véritables entrepreneurs et non plus en simples exécutants.

 

V) Résumé de l’ouvrage

 

Partie 1 : naissance d’un nouveau modèle d’entreprise

 

Barlett et Goshal se félicitent dans cet ouvrage de pouvoir assister comme témoins directs à l’émergence d’un nouveau système de management.

 

Forgé sous l’impulsion de manager d’exception comme Jack Welch, Président de General Electric ou Percy Barnevik, Président d’ABB, qui sont présentés dans cet ouvrage comme les Sloan et les Dupont de Nemours des temps modernes, ce système correspond à une conception nouvelle de l’élément humain dans l’entreprise. Avec l’émergence de la société des services, l’individu devient un facteur d’avantage concurrentiel surtout s’il est créatif et capable d’initiative. La conformité à la norme et la recherche de l’homogénéité à tout prix sont au contraire source d’appauvrissement pour l’ensemble de l’organisation.

 

On passe ainsi d’un système où on a longtemps cherché à faire entrer de gré ou de force les employés dans le modèle normé de l’entreprise dite de l’ "Homme organisation" à un système où la flexibilité vient de l’entreprise elle-même qui doit évoluer pour exploiter au mieux le savoir-faire et les compétences de chaque employé.

 

Ce nouveau modèle dit de l’entreprise individualisée est ici présenté comme une alternative durable aux anciens schémas, plus complète que beaucoup de techniques trop partielles comme ABC, reengineering etc…

 

Le but de cet ouvrage est répondre à la question que se pose tout manager : Comment agir dans la pratique pour mener à bien une transformation réussie ? Il ne s’agit pas pour autant de fournir des outils de consultants mais plutôt de fournir un cadre conceptuel et une grille de lecture des situations qui se focalisent plus sur les origines des problèmes que sur leurs conséquences.

 

Le chapitre suivant apporte une illustration à travers l’histoire d’ABB et Westinghouse. Alors qu’elle était la filiale de Westinghouse, la division des relais électriques affichait une faible rentabilité et une croissance pratiquement nulle. Quatre années après le rachat par ABB de cette unité, le chiffre d’affaires de l’unité avait augmenté de près de 45 % et sa rentabilité de 120 %. Cette performance s’avérait d’autant plus remarquable que l’ancienne équipe de direction avait été maintenue dans ses fonctions. Le problème venait ainsi beaucoup moins des hommes que de la structure.

 

Il eut donc un changement en profondeur de la structure : simplification par suppression des niveaux hiérarchiques superflus (de 5 à 2), gestion du siège beaucoup moins bureaucratique, mode de prise de décision plus participatif et écoute des attentes et indications du terrain. Il y eut également un changement radical dans la façon d’envisager le marché. Il fallait le conquérir et non plus le subir ABB a réfléchi pour créer une entreprise à la fois bien implantée sur le plan international et suffisamment grande pour faire des économies d’échelle et pour pouvoir financer de lourds investissements de R & D mais aussi assez solide sur le plan national et suffisamment réactive pour répondre aux mutations du marché. Le problème ne venait pas vraiment des individus qui étaient en règle générale compétents et bien formés mais du cadre trop rigide dans lequel ils évoluaient.

 

ABB a alors replacé les employés au centre du système Du rang de simples exécutants des décisions du siège, les responsables de chaque division sont passés au rôle d’entrepreneurs challengés mais soutenus par ABB. Pour pouvoir créer cet esprit entrepreneurial, il a fallu retrouver des petites unités réactives dont la cohérence était assurée par un système performant de reporting centralisé. Il était également nécessaire de mettre fin au climat détestable de concurrence interne et aux barrières culturelles et géographiques en vigueur dans l’ancienne organisation. D’où la promotion d’un certain benchmarking interne, une promotion des échanges formels et informels entre les managers et leurs collaborateurs, entre les opérationnels de différents services ou pays et surtout un effort pédagogique important pour diffuser la vision et les objectifs du top management, en particulier sa conception du rôle sociale de l’entreprise en termes environnementaux. L’autonomie était grande mais la liberté n’était pas synonyme de licence. Chaque cadre applique la ligne de son supérieur et rend des comptes à un conseil d’administration auquel participent mutuellement les différents dirigeants des Grand Pôles. Les fonctionnels ne sont pas exclus du système. ABB a essayé de transformer les ingénieurs en directeurs de centres de profit et en règle générale la motivation était censée passer par un élargissement du champ de responsabilités de chacun.

 

Partie 2 : De l’homme organisationnel à l’entreprise individualisée

 

Insuffler l’esprit d’initiative

 

Une même entreprise peut offrir deux visages très différents selon qu’elle est observée à partir de sa base ou de son sommet. Le PDG a souvent une vision idéalisée de l’entreprise et compte sur une mécanique bien ordonnée et bien huilée. Vu des cadres intermédiaires, la vision est bien moins idyllique : une masse informe d’allégeances croisées qui stérilisent l’activité dans l’organisation. Le risque est alors pour reprendre l’expression de Jack Welch de voir " une entreprise tournée vers le PDG et qui tourne le dos au client".

 

Reste à savoir si cette pesanteur bureaucratique est une fatalité. Beaucoup de très grosses entreprises reconnaissent avoir perdu une grande partie de leur créativité et ont essayé de lutter. IBM, Kodak, General Motors ont ainsi essayé de créer en dehors de toute hiérarchie des petits groupes de recherche protégés qui peuvent par la suite devenir des sociétés à part entière. Mais aucune solution n’a pendant longtemps été obtenue au niveau de l’entreprise dans son ensemble. L’esprit d’innovation pouvait survivre mais, de manière isolée, et ne se diffusait pas réellement au sein de l’entreprise.

 

L’entreprise 3M offre le contre exemple de l’entreprise qui a réussi à imprégner l’ensemble de son organisation d’un esprit d’innovation. Il a ainsi une sorte d’esprit d’entreprise institutionnalisé dans cette entreprise. L’objectif n°1 de cette entreprise depuis de nombreuses années est de créer un environnement propice à la performance en laissant à l’individu l’espace nécessaire à l’exercice de sa créativité. D’où la célèbre règle des 15 % : chaque employé pouvait consacrer 15 % de son temps à un projet personnel qui pourrait bénéficier à l’entreprise. Ce projet était avant tout jugé sur le marché : "créez un peu, vendez un peu" . De ces projets ont ainsi émergé les grands succès de 3 M. Ce succès est né en grande partie des libertés prises par rapport à la structure traditionnelle. Les divisions pouvaient ainsi se structurer autour de petites unités autonomes susceptibles de devenir des divisions à part entière en cas de succès du produit.

 

On retrouve chez toutes les entreprises innovantes un certain nombre de caractéristiques communes :

 

  • un sentiment de propriété à l’égard de leur travail

     

  • un fort sens de l’autodiscipline : les normes sont le fruit de la réflexion de chaque individu

     

  • une culture d’entreprise valorisant l’individu, acceptant le questionnement et tolérant l’échec

     

Le sentiment de propriété est inéluctablement trahi dans l’organisation classique : l’idée appartient certes à ses inventeurs et promoteurs au départ mais ceux-ci sont vite contraints de la faire rentrer dans un moule au fur et à mesure de sa remontée vers la direction et ils sont au final obligés de la voir passer par des filtres successifs qui finissent par la dénaturer. Face à cette fatalité deux attitudes sont possibles : la résignation ou le manque de motivation et une perversion du système (on s’exprime en contournant les règles).

 

Le remède est de créer de petites unités proches du marché, pas forcément des centres de profit mais des structures susceptibles de motiver les employés. ISS, une société danoise de nettoyage industriel, a promu ce type de méthodes à travers la constitution de petites unités centrées sur un marché particulier. L’idée était de créer un sentiment d’identité très fort et une plus grande implication des salariés dans les grands projets. L’entreprise a été couronnée de succès car les équipes, plus proches du terrain, ont réussi à anticiper les attentes des clients. Les unités organisationnelles restent cependant toujours centralisées. 3M a exactement la même organisation autour des innovations qui sont retenues comme projet. Décentraliser les ressources même stratégiques et les responsabilités paraît être la clé de ce sentiment d’appropriation. Une fois placés en première ligne dans un réel climat de confiance, techniciens et commerciaux s’impliquent beaucoup plus et sont plus performants. La contrepartie est évidemment d’alléger souvent de façon drastique l’administration centrale pour que les décisions soient prises par les personnes les plus proches possibles du terrain. La difficulté est de conserver un contrôle et dans ce cadre, le seul contrôle possible reste un contrôle basé strictement sur les résultats. Chez 3 M, un projet en instance de développement est jugé uniquement en fonction de ses premiers résultats sur le terrain.

 

Le contrôle passe aussi par l’autodiscipline. C’est la meilleure manière d’éviter le chaos et les conflits. Le but est de réduire au minimum le petit jeu du gendarme et du voleur et la constitution des slacks protecteurs mais contre-productifs. Pour parvenir à cet autocontrôle, il faut évidemment donner les moyens d’action qui correspondent aux responsabilités à assumer mais aussi clarifier dès le départ les règles du jeu : diffusion large de l’information, normes de performance transparentes négociées pour que chacun visualise bien la barre à franchir…Chez 3M le système est poussé jusqu’à sa limite car des normes uniques sont fixées pour l’ensemble des divisions (ex 25 % au moins du CA généré par les innovations). Chez ABB, l’uniformisation passe plutôt par des guides de comportement et la communication des "valeurs" de l’entreprise. Il faut dans ce cadre accepter de démocratiser l’information financière pour qu’elle puisse aussi bien remonter vers le top en vue de l’évaluation et l’analyse que redescendre vers la base sous une forme exploitable. Chez ISS, le reporting se fait contrat par contrat et se trouve sous la responsabilité directe des opérationnels formés à la gestion. qui sont plus à même de mettre en place des mesures correctives adéquates sous les plus brefs délais. De même le benchmarking interne est pratiqué à grande échelle dans cette entreprise car il est jugé plus pertinent que la comparaison avec la performance des concurrents. Il est supposé créer un sentiment d’émulation et parfois certains échanges de savoir-faire productif pour l’ensemble de l’entreprise.

 

La délégation doit enfin s’accompagner d’un climat de soutien qui s ‘articule autour d’un effort important sur le plan pédagogique qui repose surtout sur le middle management supposé "coacher" les opérationnels. Le management doit être capable d’accepter la critique et les remises en cause pour pouvoir éviter de sombrer dans l’immobilisme fatal à de nombreuses entreprises qui ont connu un succès trop important. Et surtout, il doit être capable de tolérer l’échec. Le cas échéant, aucune prise de risque n’est possible. Même si chacun doit assumer ses actes, il est contre-productif de sanctionner les gens trop tôt et il est parfois intéressant d’accorder une seconde chance à certains projets.

 

Acquérir et démultiplier les connaissances : de l’entreprise individuelle à l’entreprise apprenante

 

Les entreprises devraient être capables de savoir investir dans un actif risqué mais créateur de valeur : le facteur humain. Il est risqué car il offre une rentabilité à long terme peu compatible avec les logiques financières actuelles et n’est pas inamovible. Cependant, pour tirer partie au maximum de ce type d’investissement, il ne faut pas perdre de vue que l’individu ne réussit pas seul et qu’il faut gérer les compétences à l’échelle de l’entreprise. Une des fonctions essentielles du manager est de fertiliser l’entreprise avec un maximum d’échanges de connaissances.

 

La planification stratégique qui guidait les efforts collectifs a fait son temps et paraît mal adaptée à la gestion de l’innovation.. Pourtant l’entreprise se trouve plus que jamais face à deux impératifs : démultiplier les connaissances collectives et accroître les compétences individuelles. Pour le premier, les cabinets de conseil ont ouvert la voie du partage systématisé de l’expérience. L’exemple le plus réputé reste la base de données de Mac Kinsey, qui réunit des comptes-rendus détaillés des missions et des listes d’"experts". Cette mutualisation des connaissances se fait au niveau mondial et permet en plus d’abolir les frontières au sein de l’entreprise. Au niveau des compétences individuelles, l’effort à faire se trouve au niveau des exigences de recrutement et de la formation continue (Intel a ainsi développé un système d’université interne pour assurer le perfectionnement continu de ses employés). On ne peut baser l’organisation sur l’individu que si l’individu est performant. Mac Kinsey fait ainsi du recrutement une de ses toutes premières priorités stratégiques et beaucoup d’entreprises ont recours à des prestations de consultants pour mener des actions de formation.

 

Les systèmes d’information jouent également un rôle important dans la circulation de l’information et des connaissances. Il ne faut pas pour autant perdre de vue l’importance jamais démentie des modes plus traditionnels de communication comme les réseaux personnels et le "bouche à oreille" Le grand changement de ces dernières années vient du passage d’une circulation verticale plutôt top-down que down-up à une circulation horizontale de l’information. Il est nécessaire de bien formaliser ces liens horizontaux. Cela passe par exemple par la création de groupes de travail spécialisés sur un projet qui se superposent aux divisions traditionnelles parfois un peu réductrices car trop centrées sur une aire géographique ou sur un secteur particulier.

 

Se pose toujours le problème des moyens d’évaluation. Le danger des moyens classiques verticaux dont le plus célèbre exemple reste le ROI est de créer des comportements pathologiques et des guerres de clocher. Il paraît aux auteurs plus sain de pratiquer des comparaisons horizontales entre pairs, d’institutionnaliser les meilleures pratiques, d’élargir les tableaux de bord vers une dimension plus financière, orientée qualité/client, centrée sur l’individu, sur les processus, sur l’innovation…

 

Le corrélatif a tout contrôle doit de toute façon être un certain climat de confiance et de partage des valeurs. Or la confiance n’est possible que s’il existe une véritable transparence dans les processus. Dans l’absolu, on devrait trouver des pratiques uniformisées quelle que soit l’unité considérée, un recrutement commun aux différentes divisions Le but serait de créer un véritable esprit de partenariat même dans les situations les plus délicates afin qu’elles paraissent justes et équitables. Les auteurs évoquent ainsi une procédure de licenciement massif qui auraient été moins "douloureuse" pour les employés car la sélection se serait faite sur la base de critères d’évaluation objectifs et non d’inimitiés personnelles…. Même difficulté chez Mac Kinsey dans la promotion des consultants. La philosophie du cabinet étant "Montez dans la hiérarchie ou partez !" La promotion ou le déclassement des individus est censée se faire sur les bases les plus objectives possible. Il est également très difficile d’arriver à faire passer aux employés les véritables valeurs de l’entreprise. C’est bien plus difficile que d’expliciter une stratégie mais cela reste un ciment indispensable à l’action commune.

 

Se pose enfin un certain nombre de choix organisationnels. L’entreprise doit-elle être centralisée au risque de brimer ces employés ou plus décentralisée au risque de s’avérer rapidement trop cloisonnée. Doit on créer des spécialisations dans l’espoir de réaliser des économies d’échelle ou au contraire privilégier les structures de taille humaine plus proches du marché et censées apporter à l’entreprise de la flexibilité ? L’idéal serait d’arriver à concilier coordination et flexibilité et de parvenir à organiser l’entreprise en réseau intégré où les interdépendances sont clairement codifiées.

 

Veiller à se renouveler constamment : du perfectionnement à la régénération

 

Il existe un véritable syndrome de l’"échec du succès" dans de nombreuses organisations.

 

Trop de réussite peut en effet pousser les entreprises à céder à la tentation de vivre dans un passé glorieux et ainsi de manquer les opportunités pour l’avenir. A trop regarder derrière, on finit par foncer dans un mur. IBM dans les années 80 été un exemple de ce type de difficultés de gestion du succès et est tombé dans le piège d’une trop grande auto-satisfaction qui les empêchait de voir la vérité en face.

 

Le conglomérat japonais Kao est par contre le parfait contre exemple avec sa logique de renouvellement permanent. Cette philosophie trouve ses racines dans une vision bouddhiste humaniste de respect profond de l’individu et une propension marquée chez les Japonais à la prospection et à l’innovation. L’idée est simple : non seulement une équipe doit savoir-faire progresser ses produits mais doit dans le même temps lancer de manière régulière de nouveaux chantiers. Une idée de dépassement de soi continuel doit être présente dans l’esprit de chaque employé pour forger une organisation flexible capable de mener de front régénération et perfectionnement.

 

La difficulté pour les managers réside dans l’incitation au dépassement de soi qui va plus loin que la simple motivation. L’objectif est ambitieux car il est toujours plus confortable de regarder derrière que de regarder devant. Un des points clés est de susciter une ambition commune, de créer des challenges collectifs souvent très ambitieux, de faire naître l’ambition de gagner et d’élargir les perspectives de vue de chacun. Pour cela on retrouve toujours les mêmes impératifs qu’évoqués dans les chapitres précédents : il faut toujours forger une identité collective autour des valeurs spécifiques à l’entreprise, apprendre en coopérant, diffuser l’information sans diluer la responsabilité individuelle et inculquer à chacun la volonté de s’impliquer personnellement.

 

L’organisation joue également un rôle important. Il faut savoir bâtir une organisation flexible. Kao a choisi de bâtir une structure multidimensionnelle appelée "cercle démocratique et égalitaire" Cela passe plus classiquement par des structures matricielles qui ouvrent le travail du manager sur une multiplicité de tâches extrêmement variées. L’idéal est de parvenir à une structure dynamique comparable au corps humain. On pourrait ainsi imaginer un système immunitaire de l’entreprise où des actions correctives et des éléments réparateurs sont mis en œuvre dès qu’un problème est détecté. L’image d’une même matrice mentale au niveau mondial est séduisante : on pourrait rechercher des informations sur n’importe lequel des éléments de l’entreprise et ainsi d’ouvrir à un maximum de gens de véritables espaces de décision.

 

Il faut savoir également jouer sur les incertitudes et sur le risque pour atteindre un déséquilibre dynamique, source de progrès dans l’entreprise. La stabilité est bien sûr quelque chose de généralement très positif. C’est une garantie de cohérence et de logique très valorisée par les salariés. On pense bien sûr à la recherche d’une certaine stabilité de l’emploi. Ce n’est pourtant pas une raison de refuser la remise en cause. Il peut y avoir également une certaine harmonie dans les déséquilibres. Il s’agit d’être capable de faire évoluer constamment les gens et les organisations sans heurts et dans une forme d’harmonie qui n’est pas propice à la satisfaction. Paradoxalement, l’entreprise a tout intérêt à se montrer très ambitieuse dans ses mouvements pour avoir une chance de remplir ses objectifs. C’est le rôle des managers de dégager l’entreprise de ses expériences passées pour la pousser à se lancer dans un avenir plus incertain.

 

 

 

Partie 3 : bâtir et diriger une entreprise individualisée

 

Modeler le comportement des individus : "changer l’atmosphère au travail"

 

Les entreprises ne peuvent régénérer leurs activités que si elles re dynamisent au préalable leurs employés et agissent en profondeur sur leur comportement. Cependant au lieu d’essayer en vain de forger de toute pièce un état d’esprit particulier chez ses employés il est plus efficace d’essayer de réveiller la créativité et l’esprit d’entreprise latent dans l’organisation en agissant sur l’environnement comportemental, la fameuse ambiance de travail.

 

C’est un élément qui n’est pas anecdotique dans une organisation car elle peut empêcher les sociétés de développer leurs capacités d’entreprendre. Le problème est que depuis de nombreuses années les entreprises ont développé un environnement comportemental corrosif pour leurs employés. Cet effet nuisible est la conséquence directe du modèle hiérarchique dont de nombreuses entreprises ont hérité.

 

  • Le premier élément corrosif est l’obéissance. Avec sa chaîne de commandement linéaire inspirée des organisations militaires, elle était censée garantir que le personnel respecterait fidèlement l’orientation imprimée par la direction. Si le système offrait une certaine unité d’action dans l’entreprise il pouvait rapidement dévier vers des comportements pathologiques : procédures rigides, rejet systématique de toute critique venant de la base absence de dialogue, absence de réactivité pour cause d’immobilisme dans la ligne de la direction.

     

  • Le contrôle était la deuxième caractéristique : On ne pouvait concevoir de déléguer une partie de son autorité à ses subordonnés en l’absence d’un système de contrôle étroit obligeant ses collaborateurs à rendre très régulièrement des comptes. Si le système s’est avéré efficace au plan économique, il a par contre très souvent causé une dégradation des relations interpersonnelles au sein de l’entreprise en créant des rapports de force entre les camps adverses. En effet, plus les procédures sont contraignantes et mal comprises, plus les employés essayent de les contourner ou de les marchander.

     

  • Le contrat est également représentatif d’une manière un peu juridique, souvent fondée sur l’argent d’envisager la relation entre l’entreprise et l’employé.. Le problème est que ce contrat a fini par dépersonnaliser et formaliser de manière excessive la façon dont les employés perçoivent l’entreprise.

     

  • La contrainte est la dernière des quatre caractéristiques de l’ancien modèle. Pour éviter une diversification anarchique, de nombreuses entreprises ont imposé un cadre de développement stratégique étroit à leurs employés. Le résultat a été de poser un frein important à l’initiative et à la prise de risque qui a fait perdre à beaucoup d’entreprises leur créativité et leur goût pour l’innovation.

     

Toutes les entreprises ne connaissent pas de la même manière ces effets pernicieux sur leur organisation car cette dégradation est loin d’être inéluctable et il est toujours possible de faire évoluer ce contexte vers un cadre plus favorable à l’initiative. Les deux auteurs illustrent leur propos en mettant en parallèle l’évolution de deux entreprises placées face à la nécessité de réagir à une mutation de leur environnement concurrentiel : Westinghouse et Andersen Consulting. Chez Westinghouse, le renouvellement était avant tout l’affaire de la direction et prenait souvent le sens d’une rationalisation. Chez Andersen, le renouvellement était au contraire la préoccupation principale des employés à tous les niveaux, le management a surtout essayer dans ce contexte de soutenir leur effort.

 

Pour cela, quatre éléments peuvent être mis en place :

 

  • La discipline : elle est définie comme l’engagement de chacun à tenir ses promesses, à honorer ses missions et les valeurs qu’il a accepté.

     

  • Le soutien : C’est le coaching, la volonté de soutenir et de guider. Chez Andersen, les associés sont censés s’engager personnellement pour favoriser le développement personnel de leurs collaborateurs, ce qui peut se traduire sous des formes de parrainages – un junior s’entretient régulièrement avec l’associé pour faire le point sur son évolution.

     

  • Le dépassement de soi : c’est l’idée de toujours rechercher le top plutôt que le "pas assez".

     

  • La confiance : c’est un contrat plus d’ordre affectif que juridique. Il crée un lien d’interdépendance positif, chacun s’efforçant de tenir compte de l’opinion de l’autre. Elle est bien sûr renforcée par la transparences des processus.

     

Si on parvient à réunir ces quatre éléments on obtient un environnement aussi dynamisant qu’éprouvant. Le problème sur le terrain se résume souvent à une simple question : Comment puis -je remodeler les caractéristiques de l’environnement de mon organisation ?

 

L’exemple de Phillips semi-conducteurs peut permettre d’y répondre au moins en partie. Au départ l’entreprise connaissait de sérieuses difficultés : un mauvais positionnement stratégique, une décevante 10ème position au niveau mondial, des investissements et un budget de r&d très lourds comparés à une part de marché mondiale très réduite. Le premier réflexe fut de mettre en pace un plan drastique de réduction des coûts passant par une réduction d’effectifs touchant 20% des salariés et une diminution de près de 50 % de la R&D suite à un repositionnement stratégique sévère. Cette restructuration a rapidement porté ses fruits. Cependant cette réussite ne dépendait pas uniquement d’une restructuration financière et d’une réflexion stratégique assez radicale mais aussi d’un changement en profondeur de l’ambiance de travail

 

Beaucoup d’employés interrogés ont d’abord évoqué le renforcement de la discipline grâce à la fixation d’objectifs clairs, d’un reporting efficace et un système d’évaluation (positive ou négative) bien toléré car cohérent. Les normes étaient en général acceptées par tous car jugées crédibles étant donné que leur fixation se faisait sur la base d’un benchmarking externe et interne De même, grâce à un retour rapide de l’information, il y avait possibilité d’organiser des réunions en cas de problèmes et de débattre sur les performances réalisées. Les sanctions, même le plus dures comme les licenciements, étaient mieux acceptées après ce type de dialogue car elles paraissaient plus équitables, chacun ayant eu l’opportunité de défendre son bilan.

 

L’entreprise a également inciter ses employés au dépassement grâce à quatre ingrédients :

 

  • la création d’un ambition commune : en l’occurrence, redresser l’entreprise, lancer des nouveaux produits, sélectionner des activités clés dans le portefeuille du moment

     

  • la création d’une certaine identité commune : la division semi-conducteur a eu le droit de constituer une division en propre avec ses services fonctionnels particuliers et a élaboré sa propre chartre d’entreprise

     

  • le fait de donner un sens au travail personnel :les objectifs ont été déclinés avec précision à chaque niveau d’intervention pour que les employés les intègrent comme un de leurs défis personnels. Chacun savait ce qu’il avait à faire et en quoi il pouvait contribuer au succès de l’ensemble.

     

  • la mise en place d’un véritable climat de confiance : le processus de décision de l’entreprise a été de plus en plus perçu comme équitable et juste, le personnel a été petit à petit convié à débattre des questions mêmes les plus essentielles comme les plans de licenciement (cf. commentaires) et le degré de compétence des employés s’est considérablement accru sur la période.

     

1 vote. Moyenne 5.00 sur 5.

Ajouter un commentaire

Vous utilisez un logiciel de type AdBlock, qui bloque le service de captchas publicitaires utilisé sur ce site. Pour pouvoir envoyer votre message, désactivez Adblock.

×