Bartlett et Ghoshal, "L'entreprise individualisée: une nouvelle logique de management" (suite)

 

Le climat de soutien est né d’une démocratisation de l’accès au système d’information et aux différentes ressources techniques de l’entreprise, à une véritable décentralisation accompagnée d’un renforcement de l’aide apporté par l’encadrement avec lequel tout fonctionnel est censé pouvoir dialoguer ouvertement.

Quelles sont concrètement les manifestations de ces éléments sur le comportement des employés ? les auteurs répondent en disant que la capacité et la volonté des individus à faire preuve d’initiatives naissent de la tension entre dépassement de soi qui apporte l’énergie à la tâche et la discipline qui permet la réalisation dans les standards et délais impartis. La coopération et la collaboration naîtraient de la même façon de la confiance et du soutien .

Bâtir le potentiel de l’organisation : un portefeuille de processus

L’environnement de travail n’est pas le seul sujet d’interrogation pour le dirigeant soucieux de transformer son système de management. La deuxième question qui lui vient à l’esprit est très souvent : Quelle structure doit on mettre en place ?

Curieusement il n’y a pas de véritable réponse à cette question car la structure a, au final, assez peu d’importance. Les auteurs utilisent l’image du vol du bourdon. Certaines entreprises par leur taille et le poids de leur bureaucratie devraient être incapables de tout dynamisme.. Or certaines entreprises très performantes comme Canon ou 3 M correspondent parfaitement à ce modèle sans que leur performance en soit le moins du monde affectée. Canon par exemple est une entreprise qui s’est développée rapidement grâce à une très bonne maîtrise de la gestion sur le long terme de son portefeuille de produits. Il y existe un véritable esprit d’entreprise et l’entreprise sait se remettre en cause et se renouveler. Cependant elle est bâtie sur un système fonctionnel des plus classiques, très vertical avec une administration assez lourde à tous les niveaux. 3 M est aussi centré autour d’un système vertical assez complexe dont Jack Welch disait encore il y a quelques années qu’il était un "aller simple pour le cimetière en cette fin de millénaire". Chez ABB, on a préféré un système matriciel (géographie/produit) parfois très compliqué. Mais, dans tous ces exemples, la structure n’est qu’un cadre et n’influe pas réellement sur l’essence du management dans l’entreprise.

Encore une fois, ce qui compte réellement c’est la psychologie de l’organisation à savoir les valeurs et la culture qui influent tous les jours sur l’attitude et les convictions de ses membres. La structure peut toutefois véhiculer certains messages. L’organisation matricielle d’ABB en fait la fédération de 1000 unités en général de petite taille qui s’articulent autour de 4/5 centres de profit. Cette structure est censée lutter contre un sentiment de fausse sécurité liée à l’appartenance à une trop grande entreprise et favoriser une plus grande identification.

L’entreprise individualisée implique un changement profond du rôle des managers. Le fonctionnement de l’organisation hiérarchique traditionnelle est ancré dans le rôle confié à chaque type de managers.

  • les top managers définissent avant tout les grandes orientations stratégiques et tranchent pour l’allocation des ressources
  • les dirigeants intermédiaires jouent le rôle des contrôleurs administratifs et vérifient que les instructions des dirigeants sont bien appliquées sur le terrain
  • les responsables des unités locales ont en principe un rôle d’exécution.

Or on doit faire évoluer la répartition des rôles de manière assez différente :

  • Les top managers doivent bien sûr élaborer la stratégie mais surtout se préoccuper de la traduire en actions concrètes. Ils doivent donc faire passer un message en s’entretenant avec les managers des niveaux inférieurs, en valorisant l’initiative sans trop pénaliser l’échec.
  • Les niveaux intermédiaires ne doivent pas faire du contrôle un objectif en soi mais doivent plutôt se mobiliser pour atteindre les objectifs fixés. Ils doivent devenir des coachs qui constituent des équipes en manageant les forces et les faiblesses de leurs collaborateurs. ils doivent ainsi assurer l’équilibre et le relais entre les initiatives sommet/base et base/sommet et chercher des solutions avec les opérationnels.
  • Les managers opérationnels ne doivent en aucun cas se limiter à se comporter comme de simples exécutants fidèles aux instructions de la direction. A la tête de petites unités plus ou moins autonomes, ils doivent se comporter comme de véritables entrepreneurs sans être pour autant des franc-tireurs. Ils doivent créer de la valeur non seulement en améliorant la productivité de leur unité au jour le jour mais aussi en prenant directement en main la gestion de sa croissance et se montrent ainsi pleinement responsables de la performance à court et à plus long terme.

Accroître les compétences des individus

Il est intéressant d’étudier les conséquences de cette évolution des managers dans les politiques de ressources humaines. En effet cette redéfinition des rôles poussent les entreprises à élargir leur perception des différentes attitudes connaissances et compétences qu’on peut attendre d’un manager. Il faut donc réfléchir à comment recruter des individus réunissant ces qualités puis comment les aider à les développer sur le long terme.

Les auteurs reprennent l’idée-force du chapitre précédent. Les rôles des managers changent et les qualités à développer sont également différentes.

Un tableau peut résumer cette évolution

 

 

 

 

Managers opérationnels

 

 

 

 

Managers intermédiaires

 

 

 

 

Managers du niveau supérieur

 

 

 

 

Évolution du rôle

 

 

 

 

Du rôle d’exécutants opérationnels à celui d’entrepreneurs offensifs

 

 

 

 

Du rôle de contrôleurs administratifs à celui de coach

 

 

 

 

Du rôle de distributeurs de ressources à celui de leaders institutionnels

 

 

 

 

Valeur ajoutée primaire

 

 

 

 

Etre le moteur de la performance de l’entreprise en se focalisant sur la productivité, l’innovation et la croissance des unités en prise directe avec l’extérieur

 

 

 

 

Fournir le soutien et la coordination nécessaire pour que les unités profitent des avantages dont bénéficie une grande entreprise

 

 

 

 

Créer un sentiment de direction, d’engagement et de défi et l’inculquer à tous les individus de l’organisation

 

 

 

 

Activités et tâches fondamentales

 

 

 

 

* Provoquer et exploiter des nouvelles opportunités de croissance

 

 

 

 

* Attirer et développer les ressources et les compétences

 

 

 

 

* Améliorer constamment la performance

 

 

 

 

* Contribuer au développement des individus et les soutenir dans leurs activités

 

 

 

 

* Relier les connaissances et les compétences et les meilleures pratiques au sein de l’organisation

 

 

 

 

* Gérer la tension entre performance à court terme et ambition à long terme

 

 

 

 

* Remettre en question les hypothèses enracinées tout en incitant au dépassement de soi, en élargissant les perspectives et en élevant des normes de performance

 

 

 

 

* Institutionnaliser un ensemble de nomes et de valeurs pour favoriser coopération et collaboration

 

 

 

 

* Fédérer l’entreprise par rapport à un projet

 

 

 

 

 
Cependant il ne faut pas en conclure trop vite qu’il existe un profil de manager idéal. Les managers sont par essence différents et c’est à l’entreprise de savoir tirer parti de leur diversité. Les auteurs ont essayé d’affiner le concept de compétences personnelles en le divisant en trois catégories : les caractéristiques personnelles intrinsèques (attitudes, valeurs, tempérament de la personne), les connaissances, l’expérience, l’aisance à comprendre les choses (formation et carrière) et les compétences spécifiques au poste occupé. A partir de là, on peut dresser une esquisse de profil pour guider les ressources humaines dans leur sélection afin de trouver la bonne personne susceptible de s’adapter rapidement au bon poste. Il faut cependant parfois se méfier de l’expérience si celle-ci se traduit par un refus de se détacher de l’ancien modèle de gestion. Certains managers peuvent très bien atteindre les objectifs fixés sans pouvoir adhérer au projet global. Jack Welch tend à considérer qu’ils n’ont plus leur place dans l’organisation.

Les programmes de formation ont également un rôle crucial. Très coûteux ils ne sont pas toujours très efficaces. Un des critères d’efficacité est notamment leur liaison plus ou moins directe avec l’expérience des individus. D’autre part, ils sont nécessaires mais non suffisants car l’acquisition de compétences nouvelles devrait avant tout passer par l’échange quotidien d’informations dans l’activité. La qualité la plus difficile à développer est certainement le sens des situations, et plus largement la faculté à s’adapter aux exigences particulières d’un poste. Il est difficile de concevoir cette qualité comme innée et il est tout aussi mal aisé de concevoir une formation pour l’inculquer. D’où les vertus du coaching qu’on pourrait définir comme l’action d’un mentor qui aide l’individu à faire le lien entre ses qualités et son expérience en lui apportant conseil et soutien. Mac kinsey, Pepsi Co ont essayé avec un certain succès de développer ce système.

Gérer le processus de transformation de l’entreprise

Seul un nombre infime d’entreprises n’ont pas cherché ces dernières années à se renouveler d’une façon ou d’une autre. Ce chapitre vise à démonter les grandes étapes du processus de transformation des entreprises. Il est en effet nécessaire d’avancer en ordre en sélectionnant ses priorités dans ce type de chantier.

Le modèle proposé repose sur une hypothèse : la performance d’une entreprise quelle qu’elle soit dépende de la force des entités qui la composent et de leur intégration.

Les étapes proposées sont celles de Jack Welch qui les a mises en pratique pour General Electric. Société autrefois emblématique du modèle traditionnel, c’est une des premières sociétés à avoir évolué vers le modèle de l’entreprise individualisée et elle s’est imposée comme référence dans le monde entier.

Phase 1 : la Rationalisation ou Enraciner l’esprit d’entreprise

Jack Welch a pris les rênes de GE en pleine récession et s’est lancé dans une révision drastique du portefeuille d’activités de GE en se débarrassant de toutes les divisions incapables de se placer au trois, voire deux premiers rangs mondiaux. Au cours de cette restructuration, J Welch s’est irrité de la lourdeur de son organisation et a entrepris une simplification par une réduction du nombre de niveaux hiérarchiques afin d’obliger ses cadres à beaucoup plus déléguer. Cela passa par une décentralisation massive des responsabilités au niveau opérationnel qui voyait ses ressources et ses responsabilités considérablement augmenter. Cette réforme fut, au final, efficace mais assez traumatisante en entraînant un nombre massif de départ. Il essaya également par la suite de faire évoluer la culture vers plus d’autodiscipline. Chaque responsable d’unité avait toute latitude stratégique mais une obligation de résultat. Cependant faire évoluer le climat de travail est une tâche de plus longue haleine qu’un changement stratégique et J. Welch dut rapidement revoir ses méthodes en apportant plus de soutien à ses collaborateurs sous la forme de réunions entre les différents niveaux pour identifier les problèmes et rechercher collectivement des solutions.

L’étape suivante porta plus sur la gestion des ressources humaines : effort de formation, recrutement et gestion de carrière. Le mode de rémunération évolua également pour récompenser par des bonus ou des stock options les managers les plus créatifs. Restait un problème : si les unités faisaient preuve d’un réel dynamisme, leur coordination et leur collaboration laissaient à désirer. D’où la deuxième phase.

Phase 2 : La Re-dynamisation : développer les synergies d’ intégration.

Du fait des vagues de réduction d’effectifs, GE était redevenue une entreprise "svelte" pour reprendre l’expression de J. Welch. Si svelte que d’aucuns craignaient qu’elle n’ait pas le dynamisme nécessaire pour prendre le train de la reprise. J. Welch fit alors porter ses efforts sur l’intégration en institutionnalisant des forums d’échanges entre les unités et la direction pour faire partager ses expériences, discuter de l’allocation des ressources etc.. Une université interne fut créée pour diffuser les best practices et les administratifs furent priés de se mette au service des opérationnels pour promouvoir cette collaboration.

J. Welch fit également à cette époque des gros efforts de communication et de pédagogie en sillonnant les implantations de GE à travers le monde pour retrouver un climat de confiance très ébranlé par les vagues de licenciement. Il fit également porter ses efforts sur la modification des comportements individuels vers plus de collaboration et de confiance en soi. Ses efforts se traduisirent rapidement en terme d’innovation..

Phase 3 : la Régénération ou s’auto-renouveller en permanence

J Welch s’est enfin employé à pérenniser son nouveau système. Des modifications de telle ampleur tendent à affaiblir l’organisation et un retour en arrière est toujours possible en cas de crise. J Welch a donc veillé à laisser le système s’enraciner sur le long terme en ne restant surtout pas statique pour que le progrès soit continu et régulier.

Conclusion : Une ère nouvelle pour les entreprises  

Un nouveau contrat psychologique : l’entreprise créatrice de valeur

La théorie de Porter a dans un certain sens nuit à l’image de l’entreprise dans la société. Selon Porter, l’un des principaux défis du management vise à renforcer l’influence des entreprises sur ses fournisseurs et ses clients et réussir à écarter ses concurrents. En un certain sens, les entreprises s’efforceraient de confisquer la valeur qu’elles créent au détriment du bien être de la société. Or le jeu n’est pas à somme nulle car la taille du gâteau économique est plus souvent dynamique que statique. On passe alors à un jeu à somme positive, la valeur créée par l’entreprise bénéficiant en règle générale autant à l’entreprise qu’à l’ensemble de la société. Or c’est en innovant, en créant de nouveaux produits, en ouvrant de nouveaux marchés que le cercle vertueux s’enclenche.

Les auteurs soulignent aujourd’hui le rôle central des entreprises dans la société et reconnaissent leur responsabilité sociale. Cependant, ils s’indignent de la mauvaise presse des patrons et du tabou social que constitue l’argent. Ils reconnaissent toutefois que si les managers ne sont pas hostiles à l’idée de jouer un rôle social ils ne font pas toujours assez d’efforts pour traduire leur bonne volonté en actes.

Le contrat de travail traditionnel ne paraît pas être une forme d’exploitation du salarié. Il se base au contraire sur un certain équilibre L’entreprise accepte les risques en offrant la garantie d’un contrat stable mais s’assure en contrepartie de la loyauté et l’obéissance de ses employés pour accomplir ses objectifs. L’employé développe son expérience et ses compétences tout en acceptant de perdre sa mobilité. Cependant le contrat a changé sous l’influence des plans massifs de licenciements des années 80. On ne peut plus parler de sécurité de l’emploi mais les salariés sont censés progresser beaucoup plus vite sur le plan personnel et gagnent en employabilité ce qu’ils ont perdu en sécurité. La seule stabilité vient dans le nouveau système de la performance. C’est un jeu difficile à accepter car beaucoup de managers ont du prendre eux-mêmes les décisions de rationalisation qui s’imposait pour conserver leur propre place. Même si la démarche n’est aucunement altruiste – il ne s’agit pas de former des employés au bénéfice du concurrent - elle offre certaines garanties car le système tend à échouer dès que le top management trahit ses engagements.

Evolution du rôle des dirigeants : au-delà de la stratégie, de la structure et des systèmes, un projet, un processus et un potentiel humain

Beaucoup d’entreprises ont connu des difficultés à la fin des années 80 et sont pourtant parvenues à renaître de leurs cendres sans recentrage drastique.

Cependant leur philosophie a évolué. Le concept stratégie/structure/système hérité de Sloan est miné dans ses fondations car la ressource rare est bien plus le potentiel humain que le capital aujourd’hui. Au-delà de la stratégie, lui faut arriver à exprimer un vrai projet qui implique en profondeur les individus et en tout cas dépasse les frontières de l’entreprise. Au-delà de la structure il faut raisonner en terme de processus pour créer des liens horizontaux dans l’entreprise tout en gardant à l’esprit que ce type de raisonnement doit être rigoureux car il est très déstructurant pour l’organisation. Enfin, au-delà des systèmes il faut raisonner en terme de potentiel humain comme l’a démontré l’ensemble de l’ouvrage. 

VI) Commentaires 

L’entreprise individualisée : un exemple de la "douce barbarie" du management moderne ?

A la lecture de cet argumentaire serré et étayé d’exemples tirés de très grandes entreprises qui ont connu une réussite exemplaire ces dernières décennies, on pourrait être convaincu, voire enthousiasmé par des perspectives aussi prometteuses pour l’individu.. L’entreprise du XXIème siècle serait ainsi une entreprise de dialogue qui réconcilierait les buts de chaque individu - notamment son aspiration au bien être - et la performance économique de l’entreprise.

Cette théorie n’est pas nouvelle et rappelle la théorie X/Y de Mac Gregor et l’ouvrage tend à diffuser l'exemple de sociétés devenues presque mythiques comme General Electric, Intel, 3 M etc…Cependant reste à savoir si cette théorie résiste à l’épreuve du feu et trouvera un écho dans un grand nombre entreprises bien qu’elle paraisse avoir fait ses preuves dans les multinationales américaines

Certains critiques font justement remarquer que, depuis le temps qu’on affirme que les hommes sont les ressources clés de l’entreprise, bien peu de choses ont changé dans le management. De la même façon des techniques telles que l’empowerment –donner le pouvoir à la base- très à la mode aux Etats-Unis donne pour l’instant des résultats décevants sur le terrain. Il est en effet rare que les employés constatent un réel changement dans leur réalité quotidienne. La valorisation de l’esprit d’initiative ne se traduit pas toujours au niveau des rémunérations, la remontée d’information est souvent dans les entreprises plus théorique que pratique etc.… La réponse à ce type de critique est souvent identique : cet insuccès viendrait du fait que ces techniques ne sont pas mises en œuvre correctement. Soit l’entreprise fait semblant de décentraliser –elle délègue les responsabilités tout en gardant le contrôle exclusif des ressources. Soit l’entreprise abandonne trop brusquement ses responsabilités à des managers insuffisamment formés. D’autre part, l’autonomie ne peut qu’être de façade et les employés sont toujours plus ou moins dans une situation d’incertitudes. Ils sont sommés d’être autonomes en même temps qu’ils doivent se conformer à des normes strictes de performances. Quelque part, il n’a guère d’autre choix que de réussir dans le sens prévu par ses supérieurs…

On peut se demander s’il y a alors réellement nouveauté dans le sens de plus d’autonomie. Car, si on va sans conteste vers une décentralisation des responsabilités, on voit apparaître dans le même temps de nouveaux instruments de contrôle de la performance individuelle et collective. A la lecture de cet ouvrage, on se demande si on ne va pas au plutôt vers l’établissement d’un nouveau contrat qui pose une obligation de résultat à l’individu en lui donnant au moins en théorie les moyens pour réussir. D’autre part, cette glorification de l’autonomie ou de la décentralisation des ressources et des responsabilités est par essence ambiguë. Il est difficile de décréter l’autonomie du jour au lendemain et le système a besoin de temps pour se mettre en place. Les occasions de le voir se pervertir sont alors très nombreuses même si les intentions de départ sont sincères. On peut certes donner la parole aux individus mais reste à savoir si cette expression de la vox populi ne risque pas d’être instrumentalisée et tournée rapidement à la démagogie.

Or l’ouvrage est extrêmement connoté d’un point de vue idéologique et paraît très représentatif du mode de pensée anglo-saxon. Une bonne partie de la conclusion est d’ailleurs consacrée à un véritable éloge de l’entreprise basé sur rôle de créateur de valeur dans la société. On retrouve l’influence de Schumpeter et de sa théorie de la destruction créatrice. Il faut reconnaître qu’en apparence le discours est assez séduisant mais il laisse planer quelques doutes sur ses finalités.

Difficile en effet de célébrer le message humaniste d’un tel ouvrage. Le message des auteurs est d’ailleurs clair sur ce point. Dans une interview à la Tribune, Goshal a précisé : "les dirigeants doivent comprendre que l’entreprise est "sociale" (…), ce qui ne signifie pas que l’entreprise a une responsabilité sociale mais que ses performances économiques dépend de ses composants sociaux et non économiques et financiers". Il ne revendique aucune exhortation à l’altruisme mais recherche des moyens pour tirer bénéfice du potentiel humain des entreprises trop longtemps inexploité toujours dans le but de faire progresser l’entreprise. Certaines interprétations autour de cet ouvrage sont moins claires sur ce point et l’enthousiasme pour de telles théories tourne alors assez vite à l’hypocrisie.

Il est en effet intéressant de noter que l’on peut donner d’autres acceptions au terme d’entreprise individualisée et voir l’ouvrage étudié de toute autre manière. Jean Pierre Le Goff* utilise le même vocable pour décrire une entreprise d’employés dits "autonomes" qui "responsabilisés" pensent que ce qui est bon pour l’entreprise est automatiquement bon pour eux. La porte serait alors ouverte sur une douce barbarie : les mots utilisés – que l’on retrouve en partie dans notre ouvrage - comme "autonomie", "transparence", "échange" véhiculent l’utopie d’une société transparente où tout pourrait se résoudre par l’argumentation rationnelle, la négociation, un contrat profondément égalitaire aboutissant un jeu à somme positive. Une partie de la conclusion de l’Entreprise Individualisée est consacrée justement au contrat de travail et à l’évolution des termes de l’échange et vise au fond à montrer que personne n’est perdant. Reste d’ailleurs à savoir si perdre la sécurité de l’emploi est réellement compensé par l’employabilité apportée par la formation que l’entreprise vous a généreusement dispensée…Ce discours rend ainsi beaucoup plus difficile la révolte parce qu’il est lisse et n’offre pas réellement de point d’appui pour la critique. Qui peut réellement s’élever publiquement contre l’autonomie, contre la transparence, le dialogue ?

*Jean Pierre Le Goff, La barbarie Douce, La découverte 1999 

de manière paradoxale, les thèmes développés ne sont pas si loin de ceux de mai 68 dans un contexte bien sûr très différent. Jean Pierre Le Goff cite le Manifeste du comité d’Action de Censier : "les idées d’autonomie, d’autogestion, de participation sont lancées avec les différents sens qu’on veut bien leur donner. Elles feront leur chemin. Que tous les travailleurs de chaque catégorie créent et recréent par eux-mêmes les chartres de l’autonomie". Ce type de discours explique que ces idées ont imprégné consciemment ou inconsciemment de nombreuses personnes de gauche ou de droite qui essayent d’élaborer un discours dit moderne. D’où l’accueil positif voire enthousiaste qui est généralement réservé à ce type d’ouvrage en France sans que l’on se rende véritablement compte de ce qui se cache derrière.

On peut alors utiliser l’ouvrage de Jean Pierre Le Goff, Le mythe de l’entreprise : critique de l’idéologie managériale, pour essayer d’esquisser une lecture un peu critique de l’ouvrage de Barlett.

Si on doutait de la sincérité des intentions des auteurs, on pourrait trouver dans cet ouvrage la promotion d’un certain nombre d’impostures dénoncées par JP. Le Goff.

  • La volonté de créer un sentiment d’appartenance du salarié à l’entreprise. Le terme d’identité, d’identification aux valeurs de l’entreprise revient régulièrement dans l’ouvrage de Goshal et Barlett, notamment à travers les chartes d’entreprise qui sont censées naître d’un dialogue entre la base et le sommet. Or, le risque est grand de voir l’individu se fondre dans la communauté de l ‘entreprise et de perdre son libre-arbitre sous prétexte d’esprit collectif.
  • La mise au point d’une certaine éthique plus ou moins humaniste, censée guider les salariés dans leurs travaux quotidiens et donner un sens à leur action. Reste à savoir si cette éthique insistant sur le rôle social de l’entreprise (ex. Kao) n’est pas plus un argument de vente tourné vers l’extérieur qu’un véritable élément fédérateur au sein de l’entreprise.
  • L’idée que le salarié peut se réaliser dans l’entreprise et qu’il n’est pas là juste pour gagner sa vie. L’idée derrière est d’impliquer totalement l’individu dans son travail. Or, l’ouvrage étudié contribue à diffuser un certain nombre de mythes fondateurs du management, loue les valeurs des entreprises, les universités internes etc.
  • L’élaboration d’un modèle de salarié idéal : C’est peut-être plus implicite dans l’ouvrage étudié mais cela reste sous-jacent à pas mal de discours. Les auteurs donnent une image valorisante de l’employé dans l’entreprise, notamment au niveau opérationnel. Les employés ne sont pas exécutants mais entrepreneurs etc.. Cependant comme tous les idéaux ce modèle est difficile à atteindre. Or dans ce système où la performance est obligatoire, on n'a aucune prise en compte du stress, de la peur de l’échec, de la défaillance…On est alors bien loin de l’ambiance de travail "douce amère" évoquée par les auteurs. Reste à savoir ce qu’il y a réellement derrière des termes comme le soutien et la confiance. Les auteurs sont en effet assez vagues sur la façon dont est appréhendé l’échec. Ils parlent de tolérance sans en fixer les limites.

Toutes ces techniques d’intégration communautaire sont sans conteste très positives pour les entreprises car elles favorisent les logiques d’échange, de collaboration et de coordination. Cependant on peut se demander si cela est vraiment bénéfique pour les salariés. Par certains côtés, le livre contribue à la promotion de tous les moyens visant ce que d’aucuns appellent une servitude volontaire des individus. L’autodiscipline qui est souvent évoquée dans l’ouvrage correspond à cette intériorisation des normes et des contraintes de l’entreprise et un tel discours crée presque un sentiment de culpabilité quand on transgresse ces normes alors même qu’elles peuvent porter atteinte à la liberté de l’individu. Il n’y a qu’un pas à franchir pour parler de manipulations car, quelque part, on essaye de substituer au commandement hiérarchique de moins en moins bien accepté des pratiques visant à amener les gens à faire d'"eux-mêmes" comme si c’était le fruit d’une décision volontaire et autonome tout simplement ce qu’on désire leur voir faire.

Pour Jean Pierre Le Goff l’entreprise est un terrain privilégié de ce type de discours particulièrement pernicieux. A l’intérieur des entreprises la barrière public/privé est franchie sans bruit : Les qualités, les comportements requis dans le travail vont au-delà des strictes compétences professionnelles et touchent de plus en plus près la sphère privée et la liberté de l’individu.

L’entreprise publique EDF GDF sous l’égide de laquelle a été publiée la traduction française de The Individualized Corporation a été ainsi accusée d’avoir franchie le Rubicon. La direction de la distribution aurait ainsi mis en place des outils informatiques dits "d’assistance à l’élaboration de bilan de compétences et de comportements. Les deux logiciels visés consisteraient en l’élaboration d’un profil de chaque salarié à partir de son auto-évaluation de sa personnalité. Or le livre l’entreprise individualisée a été alors accusée d’être l’assise théorique de telles pratiques. Certains passages de l’ouvrage ont choqué et l’interprétation donnée est très différente de n’importe quel commentaire des revues de management. Cet ouvrage a ainsi été accusé de faire le lit d’une prochaine privatisation : il s’agirait de "libérer l’individu d’un système basé sur la soumission et l’obéissance, du carcan de l’évaluation hiérarchique, du paternalisme voire de l’arrogance qui sous-tend les contrats d’emploi à vie". Il n’y alors qu’un pas, vite franchi par certains, pour voir dans cet ouvrage presque de commande- l’éloge hypocrite d’une libération rapide du fonctionnaire écrasé par la bureaucratie des entreprises publiques qui entrerait dans l’allégresse dans un système qui place l’humain, la transparence, le dialogue au centre de l’organisation.

Cependant, l’évocation des licenciements dans l’ouvrage chez Phillips division semi-conducteurs* qui ont porté sur près de 20% des effectifs a paru particulièrement cynique et même si le passage incriminé est sorti de son contexte, il reste difficile de ne pas se poser quelques questions. "Etant donné l’ampleur sans précédent du nombre de postes supprimés la plupart des employés s’attendaient à ce que les décisions de licencier soient entachées de parti pris, chaque manager de chaque unité pesant de son influence. Au contraire les décisions furent prises collectivement au cours de réunion sur une base objective en fonction de performances mesurées en regard de critères établis et des priorités de la division, et aucune négociation en coulisse ne vint les modifier. Cette nouvelle philosophie de l’organisation doit permettre aux employés d’agir comme s’ils étaient des entrepreneurs autonomes". Autrement dit, le système est assez transparent et les employés autonomes pour décider de leur propre licenciement… C’est peut-être une façon un peu radicale d’envisager ces passages mais on peut douter que ce type de licenciement soit réellement beaucoup moins douloureux qu’un licenciement classique.

*p. 86 et p. 144 de l’édition française

En conclusion, il est difficile de s’enthousiasmer ou de condamner sans appel ce type de théorie, surtout dans l’ignorance des véritables intentions de auteurs . L’autonomie est unconcept extrêmement positif et on ne peut pas nier que plus de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques contribue à améliore la performance des entreprises et le bien être des individus si on ne se trouve pas dans une démarche totalement démagogique. Il paraît tout de même nécessaire de rester prudent quand ce type de discours s’apparente à de la manipulation et on ne peut qu’espérer que les cadres ont un esprit critique suffisamment développer pour ne pas croire aveuglément à ce type de discours.

 

 

 

 

 

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